Strategia – johtajan tärkein työkalu

Kun kuulen puhuttavan strategioista, mieleeni tulee vuosia sitten näkemäni elokuvan kohtaus, jossa sotajoukkojen johtajat ja kuningas suunnittelevat, miten aikovat voittaa käsillä olevan sodan. He levittävät pöydälle kellastuneen kartan, jonka päällä liikuttelevat sotilaiden ja laivojen pienoismalleja. He pyrkivät luomaan selvän suunnitelman siitä, miten eri joukkoja tulisi liikuttaa ja missä aikataulussa. Mielleyhtymä on siinä mielessä osuva, että strategia-käsite juontaa juurensa antiikin Kreikkaan, ja sillä tarkoitettiin nimenomaan sodankäyntitaitoa. Nykyäänkin arkikielessä puhutaan joskus sotasuunnitelmista.

Strategian määritelmiä on tuhansia. Yksinkertaistettuna voidaan kuitenkin puhua toimintasuunnitelmasta, jolla pyritään tiettyyn päämäärään. Sodankäyntiopissa kyse oli siitä, miten sota aiotaan voittaa. Liike-elämässä päämääränä voi olla esimerkiksi markkinaosuuden kasvattaminen tai kannattavuuden säilyttäminen.

Strategialla on siis merkittävää välinearvoa. Valitettavasti joskus strategiasta on kuitenkin muodostunut pienen hetken itseisarvo. Tällä tarkoitan sitä, että strategia saatetaan laatia vain siksi, että sellainen nyt vain on oltava, eikä strategiaa aiotakaan hyödyntää organisaation arjessa. Strategian luomisprosessi on toki arvo sinänsä: hyvin etenevä prosessi on selkeä, eri sidosryhmät huomioiva ja sitouttava tapahtumasarja, jossa voidaan saada monia uusia oivalluksia. Se ei kuitenkaan vielä riitä.

On vaikea ymmärtää johtajia, joiden luotsaamissa organisaatioissa nähdään iso vaiva strategian luomiseksi, kirjoitetaan monisivuinen eepos aiheesta ja haudataan se strategiatyöryhmän sihteerin pöytälaatikkoon. Väitän, että niin kauan kun strategiaa ei hankkeisteta, aikatauluteta, vastuuteta ja seurata, strategialla ei ole merkitystä. Ihmettelenkin, mikä saa edellämainitunlaiset organisaatiot yleensäkään ryhtymään strategiaprosessiin. Onko syynä vain se, että ajatellaan, että strategia on oltava kaikilla vakavasti otettavilla organisaatioilla? Ketä loppujen lopuksi yritetään huijata?

Uskon, että ainakin yksi syistä on selkeän päämäärän puute. Mikäli organisaatiolla on hyvin määritelty ja tärkeäksi koettu päämäärä, olisi absurdia, että suunnitelmaa, miten se voidaan saavuttaa, ei käytettäisi.

Ei siis riitä, että strategia on taitavasti kirjoitettu, vaan lisäksi se on viestittävä koko henkilöstölle selkeästi ja heidät on saatava sitoutumaan yhteiseen päämäärään ja suunnitelmaan. Jokaisen on tiedettävä paikkansa ja roolinsa: mitä minun on tehtävä, jotta yhteinen suunnitelma voisi toimia? Mikä on minun tärkeä tehtäväni? Lisäksi toimiva strategia vaatii tekoja, vastuun kantamista ja systemaattista seurantaa.

Omassa työssäni hahmotan asiaa siten, että organisaation strategian on oltava mukana jokapäiväisessä työssäni, kaikissa päätöksissäni ja siinä, miten asioita viestin sekä sisäisesti että ulkoisesti. Tämän lisäksi erityisiä työkaluja ovat ns. alastrategiat, kuten omalla kohdallani henkilöstöstrategia ja kiinteistöstrategia. Kun strategiat on tehty huolella, ja niitä on käsitelty myös hallinnossa, on operatiivinen toiminta tämän jälkeen helpompaa ja ketterämpää. Yksittäiset päätökset pysyvät tällöin linjassa, eikä jokaisen asian kohdalla tarvitse tehdä suurta valmistelu- ja taustatyötä.

Strategiaan on voitava luottaa. On luotettava siihen, että suunnitelma perustuu faktoille ja laajamittaiselle pohdinnalle ja valmistelulle. Strategia menettää merkityksensä silloin, jos yksittäisten päätösten kohdalla alkaakin perääntyminen tai sooloileminen. Tämä ei tarkoita sitä, että strategiaa ei voisi muuttaa matkan varrella. Kyllä voi, ja pitääkin, jos esimerkiksi toimintaympäristö muuttuu yhtäkkiä oleellisesti. Strategian ei ole tarkoitus supistaa vaihtoehtoja tai tappaa luovuutta. Mutta strategian systemaattinen ohittaminen tekee strategian helposti merkityksettömäksi.

Palataan vielä sodankäyntitaitoihin. Strategiat auttavat meitä hyökkäämään ja puolustamaan oikea-aikaisesti. Niiden avulla saamme joukot liikkumaan suunnitellusti ja siten, että eri aselajit tukevat toisiaan. Päämäärä on kaikille selvä.

Samaa tarvitsemme liike-elämään ja julkiselle sektorille. Strategiat auttavat tekemään oikea-aikaisia ja päämäärään vieviä päätöksiä siten, että kukin tietää paikkansa ja oman tärkeän tehtävänsä. Strategioiden ansioista toimintamme ei ole pelkkää hakuammuntaa.

Lopuksi vielä ote Paulo Coelhon teoksesta Valon Soturin käsikirja:

Valon Soturin tulee pitää aina mielessään Sun Tzun 3000 vuotta sitten kirjoittamat viisi taistelun sääntöä:

Usko: ennen taistelun käymistä on uskottava taistelun syyhyn.

Toveri: valitse liittolaisesi ja opi taistelemaan heidän rinnallaan, koska kukaan ei voita sotaa yksin.

Aika: kamppailu talvella on erilaista kuin kamppailu kesällä; kunnon Soturi katsoo taistelun oikean hetken.

Paikka: solassa ei taistella samalla tavalla kuin tasangolla. Tarkastele ympäristöä ja mieti parasta liikkumistapaa.

Strategia: paras Soturi suunnittelee taistelun.

Introvertit ulkomailla

Sanotaan, että ihminen voi joissakin tilanteissa käyttäytyä täysin persoonalleen vastakkaisella tavalla. Tiedetään, että esimerkiksi kova stressi tai vaikkapa alkoholin käyttö saa ihmisestä esiin puolia, jotka saattavat yllättää. Varmasti jokainen meistä on ollut joskus tilanteessa, jossa on itsekin ihmetellyt omaa omituista käytöstään.

Tämä tuli mieleeni, kun tein viikko sitten matkan neljän tyttäreni kanssa Lontooseen. Ekstrovertti mieheni jäi kotiin, ja pääsi viimein ihan vapaasti viettämään aikaa kavereidensa, tuttujensa, puolituttujensa ja uusien tuttujensa kanssa. Hän taisi odottaa matkaamme vielä enemmän kuin minä. Itse osasin varautua jo etukäteen siihen, että tällä matkalla joudun olemaan aikaisempaa aktiivisempi ja sosiaalisempi matkustaja (yleensä mieheni hoitaa tämän) enkä vain surffailemaan oman pääni sisällä.

Reissumme alkoi junamatkalla Helsinkiin. Seurueemme tuntui herättävän kovasti huomiota. Tottahan se aikamoista säätöä onkin, kun matkassa on myös 3-vuotias ja puolivuotias. Mielestäni selvisimme ihan hienosti, mutta junassa se jo alkoi: yksi jos toinenkin halusi auttaa meitä laukkujen kanssa, vaunujen kanssa, vauvan kanssa… Itse yritin samalla vauhdilla keksiä kaikille tekemistä, että hommaa olisi kaikille tasapuolisesti ja kukaan ei suuttuisi. Yhden tädin kanssa jouduin käymään vääntöä siitä, kuka vierastavaa vauvaa pitelee: minä vai hän. Olin muuten kuulemma ihan superäiti, kun olin lähtenyt neljän lapsen kanssa junalla! Ajattelin mielessäni, että tietäisittekin, että tämä on vasta alkua!

Tuossa junanvaunussa jo vähän epäilin, oliko tapahtunut introverttien taivaaseen ylöstempaaminen ja vain minä ja tyttäreni olimme jääneet jäljelle. Mitä niille kaikille sisäänpäinkääntyneille suomalaisille oli tapahtunut? Rouvat kävivät ihan iholle. Tottahan olin tyytyväinen, että sain jokaisen lapsen ja laukun ulos ennen kuin juna jatkoi matkaansa, mutta kovasti olin ihmeissäni. Onko vauvalla sama vaikutus kuin koirilla: että aina riittää juteltavaa ja kyseltävää. ”Onko hampaita, nukkuuko yöt, syökö rintaa, osaako ryömiä ja voi kuinka se ihanasti osaa hymyillä eikä minuakaan vierasta ollenkaan. Ei minua ole kukaan koskaan vierastanut. Lapsi aistii, kuka osaa olla lasten kanssa ja kuka ei….” Naamani oli junamatkan jälkeen maitohapoilla. Kun en saanut suustani niin nopeasti vastauksia, päätin vain hymyillä, hymyillä ja nyökkiä ja hymyillä. Ja tietenkin kiittää siitä kaikesta avusta.

Lentokoneessa sain kuulla erään rouvan loputonta kertomusta siitä, millainen hänen aikuinen tyttärensä, vierustoverini, oli vauvana. Miten häntä oli nukutettu kodinhoitohuoneessa ulko-ovi auki, millaisia vaunulenkkejä oli tehty ja millä tavoin häntä oli pitänyt leikittää ja kantaa. Jo reilun tunnin matkanteon jälkeen olisin tarvinnut sitä introverttien kovasti kaipaamaa ”vetäytymiskoloa”, mutta lentokoneessa tuohon koloon on lähes mahdotonta mennä aivojaan lataamaan. Jos sinne yleensäkään pääsee myyntikärryjen ohi, ei palautumista auta yhtään tieto oven takana pinnaavista jonottajista.

Keskusteluun otti osaa myös vierustoverini: se aikuinen nainen, jota oli kärrätty vauvana pitkin Lutakon rantaa. Me molemmat osasimme käytössäännöt ja olimme korrekteja. Juttelimme mekin, kun kerran vierekkäin istuttiin. Mielessäni kuitenkin käväisi, että mitä jos hänkin on introvertti ja samalla tavoin vihaa kaiken näköistä small talkia ja turhaa jutustelua vieraiden ihmisten kanssa? Ja siinä molemmat leikimme fiksuja ihmisiä ja käyttäydymme hienosti. Ajattelin, että voisin lanseerata pinssin: ”olen introvertti ja vihaan small talkia”. Tai ainakin voisin kehitellä jonkin salaisen tunnuksen introverteille, jolloin emme turhaan rasita ainakaan toisiamme, mutta emme vaikuta töykeiltäkään. Ehkä siinä voisi olla aivojen kuva.

Lontoon päässä jonotimme passien tarkastukseen, ja suomalaiset tulivat entistä enemmän iholle. Tuntui kuin maailma olisi yhtäkkiä ekstroversion epidemian kourissa ja vain minä olisin säästynyt tartunnalta (Luoja, varjele minua siltä!). Olin ratketa, kun esikoiseni tokaisi, että ”mikä näillä kaikilla suomalaisilla oikein on?” ja 11-vuotiaani jatkoi: ”Niinpä, mietin samaa! Aivan kuin kaikista suomalaisista tulisi yhtäkkiä ekstrovertteja ulkomailla!” Hyvin aiheeseen sisäänajetut introvertit vanhimmat tyttäreni tekivät viiltävää analyysiä. Olemme jo aiemmin kehittäneet yhteisen tavan: ekstroverttivaihteen. Se tarkoittaa sitä, että jos olemme matkalla johonkin tilaisuuteen, jossa on paljon uusia ihmisiä, leikimme ekstroverttejä. Aloitamme sen jo autossa. (Uskon että aika moni introvertti tekee tätä samaa vähintäänkin tiedostamattaan.) Päätimme siis lentokentälläkin laittaa ekstroverttivaihteet päälle. Hymyilimme ja keksimme taas tekemistä kaikille halukkaille avustajille – laukkua sinne ja laukkua tänne ja yksi ipana tuonne ja vaunut kasaan – toki voin näyttää miten ne toimivat – tossut jalkaan ja nenääkin pitäisi niistää. Vastailtiin kysymyksiin ja yritettiin olla kiinnostuneita toistenkin matkan teosta. Pian aivot olivat kuitenkin ylikuormitustilassa. Ruotsalaismiehelle, joka yritti aloittaa keskustelua tyyliin ”Travelling with four girls. How cool is that!” sain tokaistua suomalaiseen tyyliin enää ”yes, yes”.

Tyttäreni kysymys oli mielestäni ihan aiheellinen. Mikä meihin menee, kun me suomalaiset introvertitkin saamme ekstroversiopuuskia ulkomailla? Täytyy sanoa, että monesti syynä taitaa olla lentokoneen tarjoilut, mutta ei aina. Tekeekö matkanteko meistä vapautuneempia, rennompia ja onnellisempia ja haluamme irrotella ja puhua muille ihmisille? Vai haluammeko sopeutua joukkoon, jonka oletamme muualla olevan ulospäinsuuntautuneempaa? Tai tunnemmeko ulkomailla, vieraassa maassa, vain niin suurta yhteenkuuluvuuden tunnetta muiden suomalaisten kanssa, että aiemmin vieras onkin nyt tuttu, joka puhuu samaa kieltä? Tai onko niin, että lentokentillä on suhteessa enemmän ekstroverttejä kuin maailmassa muutoin – sillä introvertit viihtyvät paremmin kotona? Oma villi veikkaukseni on, että jokin (matkafiilis?) meissä introverteissäkin saa aikaan ulospäinsuuntautuneen asenteen näissä erityistilanteissa. Olemme yhtäkkiä villejä ja vapaita. Päätämme hetkeksi haastaa oman sisäisen maailmamme ja antaa ulkoisellekin maailmalle mahdollisuuden – kunnes olemme ihan poikki.

Eilen kävin kaupassa vauvan kanssa. Tätä ennen olin etsinyt aamupäivän ajan isänpäivälahjaa kahden pienimmän kanssa ja katsastanut auton vauvan kera, ja nyt piti käydä vielä ruokakaupassa puolessa tunnissa ennen kokousta, johon olin osallistumassa vauva tietenkin mukana. Kärryt täyttyivät vauhdilla – olihan tulossa isänpäivä ja esikoiseni synttärijuhlat. Vauva, joka ei osaa vielä istua itse, oli laitettava ostoskärryihin istumaan. Haasteita alkoi ilmaantua kassalla pakkausvaiheessa. Yritin täyttää kolme kauppapussia tavaroilla yhdellä kädellä. Toisella piti pitää kiinni vauvasta, ettei neidillä olisi isänpäivänä mustaa silmää. Ihmiset toljottivat ympärillä. Sisälläni alkoi kiehua. Sisäisesti jo karjuin ”ei tartte auttaa” ja niin edelleen. (Tietenkin olisin itse voinut kääntää ekstroverttivaihteeni päälle ja pyytää ystävällisesti; anteeksi, voisitteko auttaa? Mutta ei, arkena ja omalla kylällä kukin pitäytyköön omassa arkipersoonassaan!)

Viimein yksi ihminen astui meitä kohti, todeten arasti: ”Sulla tippui noi tavarat tonne kärryn alle.” Ja sitten toinen: ”Mahtaa olla hankalaa noin yhdellä kädellä.”

Tuolloin olisin niin kovasti toivonut olevani Lontoossa lentokentällä – tai edes Helsingin junassa.

Työ, tavoitteet ja palkitseminen

Edessäsi on sokkelo, ja tehtävänäsi on kulkea sokkelon läpi. Tästä sinulle on luvattu palkkio. Todennäköisesti päätät valita ilmeisimmän, helpoimman ja nopeimman reitin palkkiosi luo. Sinusta saattaa jopa tuntua siltä, että sinulta odotetaan niin. Samalla tulet sivuuttaneeksi uudenlaiset näköalat ja mielenkiintoiset ja älykkäät reitit. Työnantajasi menettää uudet ideat ja ajatukset, jotka olisit matkallasi saanut.

Tämä on Amabilen vertaus luovan tehtävän suorittamisesta ja palkitsemisesta. (Mielestäni mikä tahansa tehtävä voidaan mieltää luovaksi, ja aina on tarvetta uudelle ajattelulle ja kehittämiselle.) Sokkelovertauksen mukaisissa tapauksissa keskitymme mieluummin saavutettavaan palkkioon kuin reittivaihtoehtoihin, ja toiminnan laatunäkökulma unohtuu. Uudet ideat ja näkemykset jäävät löytymättä.

Oikeassa elämässä sokkelon läpi juostaan esimerkiksi silloin, kun myyntihenkilöstön asiakaskontakteja lasketaan ja niistä palkitaan sillä olettamuksella, että aina tietty prosentuaalinen osuus johtaa kauppoihin. (Näinhän ei silti välttämättä ole.) Tavoitteena ei siis olekaan tehtyjen kauppojen määrä saati pitkäaikaiset sitoutuneet asiakkaat, vaan yhteydenpidon määrä ja tarkan myyntikaavan noudattaminen. Jos henkilöstölle olisi annettu tehtäväksi kauppojen tekeminen ja liikkumatilaa siinä, miten myyntitapahtuman hoitavat, olisi lopputulos todennäköisesti ollut firman kannalta parempi.

Meitä työntekijöitä ajavat eteenpäin yleensä sekä sisäiset että ulkoiset motiivit. Sisäiset motiivit saavat meidät työskentelemään työn kiinnostavuuden tai innostavuuden vuoksi tai siksi, että se koetaan itselle merkitykselliseksi. Pelkästään ulkoisesti motivoitunut työntekijä ei pidä työtään sinällään kiinnostavana tai tärkeänä, vaan hän tekee sitä vain lopputuloksen – esimerkiksi palkan – vuoksi.

Johtaja saa olla äärimmäisen kiitollinen, jos omasta organisaatiosta löytyy iso osuus sisäisesti motivoituneita työntekijöitä. Tällöin merkittävimmäksi haasteeksi nousee organisaation yhteisen, selkeän vision ja strategian luominen ja sen varmistaminen, että kaikki työntekijät ponnistelevat organisaation yhteisen päämäärän eteen. Vahvan sisäisen motivaation kääntöpuoli kun voi olla liian rönsyilevä organisaatio, jossa kukin työntekijä toimii oman visionsa mukaan.

Organisaatioilla, tiimeillä ja työntekijöillä on oltava tavoitteet, jotka ovat suoraan yhteydessä organisaation strategiaan. Kaikilla on oltava selkeä näkemys siitä, miksi organisaatio on olemassa ja mihin tällä hetkellä olemme yhdessä menossa. Organisaation johdolla on tärkeä tehtävä pitää strategiaa systemaattisesti esillä. Tavoitteiden tulee olla sellaisia, joiden kautta jokaisella työntekijällä on mahdollisuus omalta osaltaan vaikuttaa oman tiiminsä ja koko organisaation lopputulokseen. Meillä on oltava tunne siitä, että työllämme on merkitystä ja että pystymme vaikuttamaan.

Case seurakunnat

Seurakunnat lienevät hyviä esimerkkejä organisaatioista, joiden työntekijät ovat suurelta osin sisäisesti motivoituneita. Puhutaan kutsumusammateista ja kutsumustyöstä. Kutsumuksellinen työ voi olla osaltaan syynä siihen, että seurakunnissa on lyhyt palkasta puhumisen historia – ja se näkyy myös työntekijöiden tilipussissa.

Tavoitteet, niiden asettaminen ja seuranta on ainakin teknisesti suhteellisen helppo ymmärtää myyntiorganisaatiossa. Mutta miten toimitaan voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa, julkissektorilla ja kolmannella sektorilla? Esimerkiksi seurakunnissa haastavaksi on koettu se, millaisia tavoitteita työmuodoille voisi asettaa ja miten niitä voisi mitata. Useimmiten ensimmäisenä ehdotetaan kirkossa kävijöiden määrän seurantaa. Tässäkin voidaan törmätä sokkelo-ongelmaan: kirkko voidaan saada täyteen vaikka joka sunnuntai monenlaisilla ”sirkustempuilla”, mutta onko tällöin kyse vain sokkelon läpikulkemisesta vai kirkon tehtävän toteuttamisesta? Todennäköisesti paras lähestymistapa asiaan on se, että seurakunnan ydintehtävän ja arvojen määrittelemissä raameissa pysyen etsitään luovia tapoja tavoittaa seurakuntalaisia, seurataan kirkossa kävijöiden määrää ja seurakunnan jäsenkehitystä.

Seurasin mielenkiinnolla miten mm. pankkimaailmaan kymmenisen vuotta sitten saapunut palkkakeskustelumalli rantautui myös seurakuntiin muutama vuosi sitten. Ajatuksena on ollut, että nykyään seurakunnissa on mahdollisuus harkinnanvaraisen palkanosan kautta palkita myös työsuorituksesta. Järjestelmä on ollut kovin kritisoitu, ja totta onkin, että siinä on vielä paljon kehittämistä. Tämä ns. pärstäkerroinlisä, joksi olen kuullut sitä myös muilla aloilla kutsuttavan, on mielestäni saanut seurakunnissa vielä muitakin aloja vahvemmat kritiikit osakseen. Seurakunnissa järjestelmä on saatettu kokea jopa eriarvoistavana.

Selvää on, että järjestelmässä on vielä kehittämistä. Suurin haaste lienee kuitenkin se, että seurakuntien panostukset tähän palkanosaan ovat olleet taloustilanteen vuoksi niin pieniä, että järjestelmää on pidetty liian työläänä ja liikaa kaaosta aiheuttavana siitä saatuihin hyötyihin nähden. Suurimmassa osassa seurakuntia palkka koostuu edelleen vain peruspalkasta ja vuosisidonnaisesta palkasta eli käytännössä ikälisistä. Itse näkisin, että järjestelmässä on siitä huolimatta potentiaalia. Hyvästä työsuorituksesta on oltava mahdollisuus maksaa parempaa palkkaa. Ehkäpä voisimme joku päivä jopa korvata ”ikälisät” kokonaan työsuoritukseen perustuvalla palkanosalla, kuten onkin ehdotettu.

Sekä työntekijöille että työnantajille reiluksi palkitsemismahdollisuudeksi luotu malli voi osoittautua myös sudenkuopaksi. Tutkimusten mukaan näyttää siltä, että jos työntekijä kokee, että hänen oma itsemäärämisoikeutensa kapenee esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän vuoksi tai hän muutoin kokee palkitsemisjärjestelmän negatiivisena, hänen sisäinen motivaationsa laskee. Tästä syystä järjestelmän toimivuus, sen kouluttaminen ja positiivinen viestiminen kaikilla tasoilla (ennen käyttöön ottoa) ovat tärkeitä, jotta järjestelmä ei vesitä itse itseään ja samalla myös laske sisäistä motivaatiota.

 

Sokkeloita kiertämään!

Tavoitteet ovat parhaimmillaan silloin, kun ne ovat selvästi strategiasta johdettuja ja niissä on haastetta mutta ne ovat saavutettavissa. Tavoitteiden olisi hyvä olla mahdollisimman pitkälle yhdessä mietittyjä ja mittaamisen on oltava mahdollista.

Tavoitteiden tarkoitus ei ole hankaloittaa työtä. Tarkoitus ei ole myöskään supistaa työntekijöiden omaa ajattelua. Pomojen on siis annettava työntekijöilleen riittävästi liikkumavapautta ja mahdollisuuksia oman luovuutensa käyttöön tavoitteiden saavuttamisessa. Tällöin sekä sisäisellä että ulkoisella motivaatiolla on mahdollisuus kasvaa. Pomon tehtävänä on osoittaa sokkelo, jota lähdetään kulkemaan ja kannustaa kokeilemaan erilaisia reittejä.

Työtä ja perhe-elämää

Iltatähtemme tullessa tällä viikolla puolenvuoden ikään ja perhevapaani puoleen väliin, pohdin tällä kertaa työn ja perheen yhteensovittamista.

Työssäkäyvät perheelliset joutuvat arvioimaan perheen ja työn merkitystä elämässään. Ainakin siinä vaiheessa kun uusi lapsi saapuu perheeseen, on pohdittava, milloin äiti palaa töihin ja miten lapsen hoito järjestetään.

Ihmiset suhtautuvat työhönsä hyvin eri tavoin. Jos työ on vanhemmille enemmän kuin ns. pakollinen välttämättömyys, on työn ja perheen yhteensovittamisessa todennäköisesti enemmän haasteita.

Ruuhkavuodet

Kehityspsykologiassa yksi tapa hahmottaa aikuisen elämää, on jakaa se nousevaan, toimeenpanevaan ja hyväksynnän vaiheeseen. Nouseva vaihe viittaa paljon puhuttuihin ruuhkavuosiin. Tuolloin pyritään vakiinnuttamaan omaa roolia työelämässä ja uraorientoituneet pyrkivät urallaan eteenpäin. Samoihin aikoihin lapset ovat pieniä ja vaativat paljon huolenpitoa. Positiivista on, että tutkimusten mukaan näyttäisi siltä, että juuri tuolloin aikuisilla on myös voimavaroja tämän kaiken hoitamiseen. (Nurmi ym. 2014)

Muistelin juuri huvittuneena erästä tilaisuutta, jossa olin puhumassa muutamia vuosia sitten, kahden lapsen äitinä. Minua oli pyydetty kertomaan omista kokemuksistani perheen ja uran yhdistämisessä. Tuolloin koin perheemme tilanteen kovin haastavaksi. Nyt neljän lapsen äitinä ihmettelen, mitä vaikeaa tilanteessa oikein oli. Kaikki on kuitenkin suhteellista ja tunteeni oli silloin tosi. Uskon myös näkemykseen siitä, että ihminen kehittyy aikuisenakin, ja jokainen eletty päivä ja koettu tilanne (sekä jokainen lapsi) kasvattaa ja kehittää meitä.

Itse en ole koskaan ajatellut, että minun tulisi valita joko äitiys tai ura. Toisaalta olen kokenut silloin tällöin huonoa omaatuntoa siitä, että olen halunnut panostaa myös työhöni. Esikoistyttäreni odotusaikana hain ensimmäistä alani työpaikkaa ollessani viimeisilläni raskaana ja sain paikan. (Lyllersin haastatteluun valtavan mahani kanssa ja ajattelin, että kukaan mies ei takuulla palkkaa tässä tilassa olevaa naista töihin.) Toimitusjohtajan kanssa sovittiin, että aloitan työn lapseni ollessa puolen vuoden ikäinen. Näin tehtiin. Tämän mahdollisti se, että tyttäreni isä jäi kotiin. Imetykset hoidettiin aamulla, ruokatunnilla ja töiden päätyttyä. Tilanne oli kaikin puolin ihanteellinen, mutta mielipahaa aiheuttivat lukuisat kommentit siitä, miten olin hylännyt pienen lapsen. Isää ei pidetty tasaveroisena lapsen hoitajana. Onneksi asenteet ovat kuitenkin muuttuneet reilussa kymmenessä vuodessa.

Työn ja perheen yhteensovittaminen

Nurmi ym. (2014) viittaavat Kinnusen ym. (2005) ja Rantasen ym. (2012) tutkimuksiin, joiden mukaan näyttää siltä, että ihmisen emotionaaliset kokemukset voivat siirtyä ympäristöstä toiseen, esimerkiksi työstä perhe-elämään ja toisinpäin. Aikaisemmin kiinnostusta on herättänyt erityisesti kielteisten kokemusten siirtyminen (esimerkiksi työuupumus lisää väsymyksen tunnetta myös perhe-elämässä), mutta nykyään on nähty, että työ- ja perhe-elämän välillä voi tapahtua myös positiivista siirräntää. Tämä tarkoittaa sitä, että onnellinen perhe-elämä voi antaa voimia työhön ja toisaalta työhyvinvointi voi heijastua myös perheeseen.

Työn ja perheen yhteensovittaminen voidaan nähdä kahdesta eri kulmasta. Toiset pitävät helpottavana seikkana sitä, että työ- ja perhe-elämä erottuvat selvästi toisistaan. Tällöin työsähköposteihin ei vastailla vapaalla eikä seuraavan päivän esitystä valmistella illalla. Toiset taas kokevat helpottavaksi sen, että työ ja perhe nivoutuvat yhteen. Tällöin työtä voidaan tehdä myös vapaalla ja joitakin henkilökohtaisia asioita voi hoitaa töiden ohessa. Kaikissa töissä työn ja perheen erottamista tai nivomista ei pysty kuitenkaan itse määrittelemään.

Meidän perheessämme työn ja perheen yhteen nivominen tarkoittaa sitä, että töitä tehdään välillä kotona – vuorotellen tai lasten mentyä nukkumaan. Lasten ollessa sairaina apuihin saapuvat mahdollisuuksien mukaan isovanhemmat tai jos tilanne sallii, töitä tehdään kotoa päin. Joskus lapset ovat olleet myös mukana kokouksissa, joita on pidetty sen jälkeen kun päiväkoti on mennyt kiinni (värityskynät, kirja, pillimehu ja prinsessakeksit auttavat paljon). Koska työpäivät venyvät molemmilla välillä pitkiksi, pyritään perheen kalenteri saamaan ajoissa kasaan niin, että päällekkäisyyksiä ei tulisi.

Elämässä on muutakin kuin työ

Julkisuudessa on viime päivinä tuotu esiin johtamista koskevan kirjansa julkaisseen, Koneessa ja Nokialla työuransa tehneen yritysjohtaja Matti Alahuhdan ajatuksia. Yksi näkemyksistä oli, että huolehdi siitä, että sinulla on aina jotakin tärkeämpää elämässäsi kuin työ. Myös Salmela-Aron (2008) tutkimus osoittaa, että vahva työhön suuntautuminen ei ole yhteydessä positiiviseen hyvinvointiin, vaan on päinvastoin uhka työhyvinvoinnille. On todettu, että ihmiset, jotka ovat tyytyväisimpiä elämään, ovat asettaneet työn lisäksi tavoitteita myös muille elämän osa-alueille, esimerkiksi perheeseen tai vapaa-aikaan.

Pari viikkoa sitten olin erään yrityksen hallituksen kokouksessa Helsingissä. Pienin tyttäreni kulkee mukanani, sillä tämäkään tytär ei ole maitopullosta välittänyt. Törmäsin matkalla entiseen orkesterikaveriini, sopraano Tiina-Maija Koskelaan, ja hän kertoi saaneensa seuraavan ohjeen perheen ja työn yhdistämiseen: Nauti ja tee täysillä aina sitä, mitä kullakin hetkellä olet tekemässä. Jos se on työtä, tee työsi täysillä. Jos se on lapsen kanssa kotona olemista, tee se täysillä. Siitä ei hyödy kukaan, että työssä ollessa kärsii huono äiti –tai huono isä –ajatuksista tai toisaalta lasten kanssa ollessa miettii töitä.  

Työkaverini – lastenohjaaja – kertoi kerran, miten eräs äiti oli kertonut tyttärensä lausahtaneen näin: ”Kuuntele nyt äiti minua!”. Äiti tähän: ”Kuuntelen koko ajan.” Johon tytär: ”Ei kun kuuntele myös silmilläsi.”

Olimme sitten kotivanhempia, uravanhempia tai molempia (kuten varmasti useimmat meistä), ollaan sitä täysillä.



Tämä ihana ja käänteentekevä kirje tyttäriltäni herätti minut viime vuonna huomaamaan, että joskus vaativat työtilanteet näkyvät lapsille asti.

Lähteitä:

Nurmi J-E, Ahonen T., Lyytinen H., Lyytinen P., Pulkkinen L., Ruoppila I.: Ihmisen Psykologinen kehitys (2014).

Salmela-Aro K.: Motivaatio ja hyvinvointi elämän siirtymissä (2008). Julkaisussa: Psykologia 5/2008.

Johtamisen paradoksit

Osallistuin pari viikkoa sitten haastatteluun, jossa kerättiin materiaalia julkaistavaan johtamisen ja esimiestyön opetusjulkaisuun. Yksi haastattelun teemoista oli ’johtamisen paradoksit’. Aihe jäi vaivaamaan mieltäni vielä tilaisuuden jälkeen, ja ajattelinkin tällä kertaa avata tätä samaista teemaa kirjoituksessani.

Johtamisen paradoksit tarkoittavat ristiriitoja tai ratkaisemattomia ongelmia, joita johtaja työssään kohtaa. Kyseessä voivat olla organisaation työntekijöiden tai sidosryhmien ristiriitaiset odotukset tai jokin muu vallitsevan tilanteen muodostama ristiriitaisuus. Esimerkkejä paradokseista työelämässä ovat muutos vs. pysyvyys, lyhyt vs. pitkä tähtäin tai vaikkapa ”rajat vs. rakkaus”, josta pari viikkoa sitten blogissani kirjoitin. Puhumme siis eräänlaisista ääripäistä.

Haastattelussa taisin todeta, että sitähän se on päivittäin johtamistyössä; paradokseja. Johtajan taitoja mitataan sillä, miten hän näistä ratkaisemattomista kysymyksistä selviää ja miten hän niitä sietää.

Johtamisen mallit on luotu tilanteiden ja asioiden ymmärtämistä ja jäsentämistä varten, eikä ole olemassa sellaista ihmeorganisaatiota, jota voisi johtaa aina saman mallin mukaisesti.  Johtajan onkin pystyttävä sopeuttamaan toimintaansa vallitsevan tilanteen mukaan. Yleensä se tarkoittaa sitä, että pomon on hyväksyttävä paradoksi, jonka keskellä työskentelee ja löydettävä tapansa toimia jostakin ääripäiden väliltä.

Meillä on tapana hehkuttaa tietynlaista johtamistyyliä tai trendikästä johtamismallia, joka sillä hetkellä tuntuu ratkaisevan kaikki työelämän ongelmat. Mielellämme tyrmäämme samalla kaikki aikaisemmat. Tällä hetkellä yleisesti ajatellaan, että johtamisen tulee olla valmentavaa esimerkillä johtamista, mahdollistamista ja rinnalla kulkemista. Itsekin olen tämän johtamistyylin kannattaja – optimaalitilanteessa. Työelämä pitää kuitenkin sisällään myös yllätyksiä, äkillisiä muutospaineita ja kriisejä. Tällöin malli ei välttämättä toimikaan. Kärjistetty esimerkki kriisitilanteesta on sota ja puolustuksen johtaminen. Siinä vaiheessa, kun taistelijat ovat asemissaan ja todetaan, että vihollinen onkin päässyt sivusta yllättämään, on ryhmänjohtajan annettava nopeat ja täsmälliset käskyt siitä, miten toimitaan. Tavoitteena on ihmishenkien ja asemien säilyttäminen. Tuollaisessa tilanteessa kukaan ei edes oleta, että keskustellaan ja mietitään yhdessä vaihtoehtoja. Tuleen ei voi jäädä makaamaan. Myös työelämässä on tilanteita, joissa johtajalta vaaditaan edestä johtamista. Tässäkin on siis yksi johtamisen paradoksi: johtajan on pystyttävä sekä valmentavaan rinnalla kulkemiseen että tarpeen tullen edestä johtamiseen.  

Siis myös johtajaan kohdistuvat odotukset ovat usein paradoksaalisia. Samaan aikaan kun peräänkuulutetaan sitä, että johtajan on oltava nopea päätöksissään, tulisi johtajan käyttää aikaa ja harkintaa ennen päätöksen tekoaan. Ja samalla kun johtajan tulee olla vakuuttava, itsenäinen ja jämäkkä, toivotaan että hän on myös herkkä, kuunteleva ja osallistava.

Paradoksien keskellä johtaminen on parhaimmillaan ristiriitojen sietämistä, itseensä luottamista ja sitä, että kykenee löytämään kulloisessakin tilanteessa parhaimman tavan toimia johtamismalleista piittaamatta. Yleensä paradoksiajattelussa kehotetaan etsimään sopiva keskitie ääripäiden väliltä. Joskus kuitenkin voi olla paikallaan valita myös ääripää.

Lopuksi romutan aiemmin kirjoittamani esittämällä kysymyksen siitä, ovatko ääripäät oikeasti ääripäitä tai toistensa vastakohtia? Ne saattavat aluksi tuntua siltä, mutta usein luovuutta käyttämällä voimmekin todeta, että ei tarvitsekaan valita joko tai vaan sekä että. On mahdollista, että pomo on sekä jämäkkä että herkkä ja sotatilanteessakin sopivaa strategiaa on saatettu hioa porukalla pitkään yhdessä taistelijoiden kesken.

Täydellistä pomoa ei ole, niin kuin ei ole täydellistä organisaatiota tai työntekijääkään. Paradoksien keskellä itsensä voi kuitenkin tuntea riittämättömäksi. Luin ilolla viime Talouselämä-lehteä (33/2015), jossa yritysjohtaja ja startup-sijoittaja Mårten Mickos kehottaa johtajia antamaan itsellensä illalla anteeksi omat epäonnistumisensa ja hyväksymään itsensä. Silloin uni maittaa paremmin ja seuraava työpäiväkin on tehokkaampi. Tämä ajatus sopii meille kaikille paradoksien keskellä eläville – olimme sitten pomoja tai emme.

Onko introverteista pomoiksi?

Päätin tänään tehdä ”Linus Jonkmanit” ja tulla ulos kaapista. Paljastaa koko maailmalle, että minäkin olen niitä: minä olen introvertti. Oikeastaan olen ihan tyytyväinen ja vähän jopa ylpeä sellainen. Sisäänpäinsuuntautuneisuutta ei kuitenkaan pidetä suuressa huudossa meillä päin. Vai oletteko joskus nähneet työpaikkailmoituksen, jossa etsittäisiin työntekijää, joka työskentelee mielellään (myös) yksin tai kuulleet organisaatiosta, jossa johtajaksi etsitään sisäänpäinsuuntautunutta osaajaa? En minäkään.

Olen työskennellyt lähes aina esimiestehtävissä, ja pidän esiintymisestä ja syvällisistä keskusteluista. Eräs tuttavani yllättyi kun kuuli introverttiudestani, ja tsemppasi minua tyyliin; ”älä välitä, ei sinusta kyllä huomaa, että olisit introvertti”. Mietin, mitä tuohonkin pitäisi vastata. Kiitos? Mutta kuten kunnon introvertin kuuluu, olin hiljaa.

Introverttius eli sisäänpäinsuuntautuneisuus ja ekstroverttius eli ulospäinsuuntautuneisuus ovat pysyviä, biologisesti määräytyviä persoonallisuuden piirteitä. Länsimaista maailmaa voi luonnehtia ekstrovertiksi. Selvitysten mukaan ekstroverttejä on noin ¾ koko väestöstä. Arviot kuitenkin vaihtelevat hieman tutkimuksesta riippuen.

Ekstroverttejä pidetään sosiaalisina, mutta se ei aina tarkoita sosiaalisia taitoja. Sosiaaliset taidot eivät ole riippuvaisia siitä, mille kohtaa introvertti-ekstrovertti –akselilla sijoitumme. Usein oletetaan, että introvertit eivät pidä puhumisesta tai ihmisistä, ja heitä saatetaan pitää ujoina tai töykeinä. Totuus kuitenkin on, että introvertit voivat puhua pitkään ja taukoamatta asioista, joista he ovat kiinnostuneita. Small talk tai keskusteleminen isossa seurueessa ei kuitenkaan ole introverteille mieluista. Taitoa voi harjoitella, mutta introvertti kaipaa vuorovaikutustilanteiden jälkeen rauhaa ja mahdollisuutta ladata akkujaan ja pohtia asioita.

Introvertit tarvitsevat myös ”oikean syyn” tutustua ihmisiin – kanssakäyminen itsessään ei ole heille ”se juttu”. Introvertti yleensä myös sanoo mitä ajattelee, eikä aina sitä mitä halutaan kuulla. Ruotsalais-tanskalaisen Silta-rikossarjan Saga on hauska esimerkki introvertista persoonasta. Hän saattaa antaa itsestään töykeän kuvan, mutta pohjimmiltaan hän on kuitenkin hyvin sympaattinen. (Veikkaan, että hänellä on kuitenkin vähän jotakin muutakin vinksallaan kuin pelkkä introverttius… olen muuten lukenut, että joidenkin amerikkalaisten psykologien mielestä sisäänpäinsuuntautuneisuus tulisi luokitella sairaudeksi…)

Perehdyttyäni erilaisiin persoonallisuustyyppeihin työelämän näkökulmasta, olen pohtinut sitä, voiko introvertti olla hyvä johtaja. Kari Helinin (2009) mukaan suomalaisista johtajista jopa 78 % on ekstroverttejä.  Totta puhuen olen halunnut selvittää itselleni, onko minulla kehittymisen mahdollisuuksia esimiestehtävässäni, vai onko tulevaisuuteni sinetöity vain perimäni vuoksi. Voiko introvertti yleensäkään soveltua johtotehtäviin? Uskon, että monilla introverteilla pomoilla on ns. huijarisyndrooma. Jos sisäänpäinsuuntautunut pomo ei ole selvittänyt omia persoonallisuuspiirteitään, saati hyväksynyt niitä, saattaa hän pyrkiä luomaan itsestään ns. stereotyyppistä johtajakuvaa, joka kuitenkin on ristiriidassa hänen oman minänsä kanssa. Samalla hän kokee itsensä huijariksi ja surkeaksi pomoksi. Ja väsyy.

Tärkeämpää kuin kysyä, voiko introvertti olla hyvä pomo, on kysyä millainen hyvä pomo on. Mielipiteitä on monenlaisia riippuen siitä keneltä kysyy. Työntekijöillä on erilaisia näkemyksiä (usein riippuen heidän omasta persoonallisuustyypistään), ja eri sidosryhmät saattavat nähdä asiat eri tavoin. Yrityksen omistajien näkemys on usein erilainen kuin henkilöstön.

Molemmilla persoonallisuustyypeillä on omat vahvuutensa. Introverttien johtajien merkittävimpänä vahvuutena pidetään kuuntelemisen taitoa. Introvertti pomo käyttää paljon aikaa myös yksinoloon, jolloin hän harkitsee päätöksiään, tekee visioita ja perusteellista valmistelutyötä. Introvertti yleensä ajattelee ennen kuin toimii. Hän myös käyttää mielellään aikaa kahdenkeskisiin keskusteluihin alaistensa kanssa. Ekstrovertit pomot puolestaan rakentavat enemmän palaverikulttuuria. Merkittävin introverttien pomojen kehittämiskohta on palautteen antaminen. Ekstroverteillä kuunteleminen.

Tutkimusten mukaan ekstrovertit ja introvertit pärjäävät yhtä hyvin johtotehtävissä. Miksi pomoina on sitten niin paljon enemmän ekstroverttejä? Tätä on selitetty sillä, että ekstrovertit tuovat herkemmin saavutuksiaan esiin, ja heillä on yleensä laajemmat yhteistyöverkostot. (Lisätty myöh.: Eräs valveutunut lukijani kommentoi, että ekstroverttien osuus johtajista on lähes sama kuin ekstroverttien osuus koko väestöstä. Ja näin tosiaan näyttää olevan! Kiitos kommentista!)

Työyhteisössä tarvitaan erilaisia persoonia, ja myös johtotehtävissä monipuolisuus on arvokasta. Erilaisissa organisaatioissa, erilaisissa esimiestehtävissä ja toisaalta organisaation eri vaiheissa tarvitaan erilaisia pomoja.   

Tarkoituksenani ei ole todistaa, että kaikista introverteista olisi pomoiksi. Kaikista ekstroverteistäkään ei ole. (Ja varsinkin, kaikki eivät edes halua pomoiksi.) En myöskään väitä, että introvertit olisivat parempia pomoja kuin ekstrovertit tai toisin päin. Haluan kuitenkin kannustaa muitakin introverttipomoja tai pomoksi aikovia: meistä kaikista on hyviksi pomoiksi, kun otamme omat vahvuutemme käyttöön. Emme ehkä ole stereotyyppisiä johtajia, mutta kaikki puhuu sen puolesta, että myös introverteista on hyviksi pomoiksi.

Meillä kaikilla on mahdollisuus kehittyä, persoonallisuustyypistä riippumatta. Introverteista ei kuitenkaan saa ekstroverttejä, eikä toisin päin. Toisaalta jotkut ekstroverttien juurruttamat työelämän käytöstavat kuuluvat länsimaiseen työkulttuuriin. Siihen meidän introverttienkin on osaltamme sopeuduttava. Se vaatii ehkä sitä, että astumme kaapista ulos, osin epämukavuusalueellemmekin. Ainakin meidän introverttien johtajien kannattaa treenata small talk –taitojamme, korottaa vähän ääntämme ja uskaltaa katsoa välillä silmiin.

Rajoja ja rakkautta työelämään

Vaasan yliopiston julkisjohtamisen professori Esa Hyyryläinen kirjoitti alkukuusta blogissaan ”pumpulijohtamisesta” ja mielensäpahoittajista. Hyyryläinen avasi pumpulijohtamisen termiä seuraavasti: ”Tarkoitan tällä sellaista johtamistapaa, jossa ihmisten välisiä konflikteja ei ratkaista puhumalla halki, vaan ne kääritään ”puhumattomuuden pumpuliin”, ettei kukaan vaan pahoittaisi mieltään.” Laajentaisin Hyyryläisen lanseeraamaa käsitettä vielä vähän.

Analysoidessamme eri työpaikkojen johtamistyylejä teemme aika nopeasti jaottelun kovaan ja kylmään tulosjohtamiseen ja toisaalta ihmistä ymmärtävään, lämpimään johtamiseen. Tehdessäni väitöskirjaani pankkisektorin yhteiskuntavastuusta, esiin nousi työntekijöiden kokemus pankkien kylmästä johtamisesta. Siitä, että johtoa kiinnostaa etunenässä vain taloudellinen vastuu, välillä sosiaalisenkin vastuun kustannuksella. Asiaa on usein sanoitettu myös tulos tai ulos –retoriikalla.

Toisessa ääripäässä on Hyyryläisen esiintuoma pumpulijohtaminen. Laajennettuna käsitteenä katsoisin sen olevan johtamista, jossa ei tehdä tarvittavia toimia, koska niiden pelätään satuttavan jotakuta. Päätökset tehdään – jos niitä tehdään – lyhytnäköisesti tapaus kerrallaan. Pelisäännöt puuttuvat tai niitä ei noudateta, ja joskus jopa työelämän normaalit säädökset ja lait unohdetaan, ettei kenellekään tulisi paha mieli.

Väitän, että henkilöstö- ja asiakastyytyväisyys ovat erityisen heikkoja näissä molemmissa ääripäissä. Ensimmäisessä tapauksessa ongelmia aiheuttavat jatkuva työstressi ja riittämättömyyden tunne sekä kilpailu työntekijöiden kesken. Tämä vaikuttaa myös asiakassuhteiden hoitamiseen. Johtaminen koetaan liian autoritääriseksi ja työntekijät koneiksi tai pelinappuloiksi.

Pumpuliorganisaatioissa taas vallitsee kaaos. Kukaan ei tiedä, kuka organisaatiota johtaa tai johtaako kukaan. Närää aiheuttavat työntekijät, jotka laiminlyövät tehtäviään, mutta joiden tekemättömyyteen ei kuitenkaan puututa. Erilaisia väärinkäytöksiä ja työpaikkakiusaamista pulpahtelee esiin epidemian tavoin, mutta niihinkään ei puututa, sillä työntekijöitä ja heidän mahdollisia taustavaikuttimiaan halutaan ymmärtää. Kukaan ei oikein tiedä mihin ollaan menossa. Syy pumpulijohtamiseen on uskoakseni hyvinkin ihmisläheinen: oletetaan, että jos annetaan ymmärrystä ja hyväksyntää, oli tilanne sitten mikä tahansa, työntekijät ovat tyytyväisempiä. Totuus kuitenkin on, että jos yksi työntekijä pääsee aina sieltä missä aita on matalin, se luo eripuraa työyhteisöön ja niin kauan kuin pienet ja suuremmat väärinkäytökset painetaan villasella, niin kauan tilanteet hyödynnetään ja lopulta organisaatio on kriisissä.  

Onneksi joku on kehittänyt kultaisen keskitien, jota tässäkin asiassa on hyvä kulkea. Rajat ja rakkaus pätevät työelämäänkin.

Työnantajalla on oikeus ja velvollisuus määritellä organisaation toimintatavat ja pelisäännöt. Osa pelisäännöistä on kuitenkin sellaisia, joita on hyvä valmistella yhdessä työyhteisön kesken. Pomolla on oltava aina mandaatti toimia: jos ylempi johto ei anna tukeaan johtamistyölle, vaan alkaa puolestaan harrastaa pumpulijohtamista ja säännöistä lipsumista, on kriisi valmis.

Rajat tarvitsevat rinnalleen myös rakkautta. Työelämässä tarkoitan tällä ihmisistä välittämistä, jokaisen yksilön arvostamista ja näkyväksi tekemistä. Sitä, että henkilöstön ymmärretään olevan organisaation tärkein voimavara.

Rajojen ja rakkauden organisaatiokulttuurissa henkilöstöstä välitetään, ja se osoitetaan heille. Lisäksi työnantaja tarttuu herkästi esimerkiksi työpaikkakiusaamiseen, väärinkäytöksiin ja laiminlyönteihin. Kaikille on selvää, mitkä ovat seuraukset, jos työntekijä toimii yrityksen sääntöjen vastaisesti. Kun henkilöstöstä välitetään ja säännöt ja rajat ovat kaikille selvät ja poikkeamiin reagoidaan, ovat henkilöstö- ja asiakastyytyväisyys takuulla ääripääesimerkkejä korkeammalla tasolla.

Tällainen johtaminen vaatii kuitenkin pomolta enemmän. Se vaatii sydäntä ja herkkyyttä, taitoa kuunnella ja reagoida. Ymmärtää ja asettua toisen asemaan. Toisaalta se vaatii välillä myös kovia päätöksiä; ehkä jopa työntekijän työsuhteen päättämisestä ja joskus jyrkkääkin palautekeskustelua siitä, miten meidän organisaatiossa toimitaan. Hyvä pomo osaa hoitaa vaikeatkin tilanteet taitaen. Tavoitteena on aina koko organisaation hyvinvointi.

Joten unohdetaan kylmä käskyttäminen ja pumpulijohtaminen. Mielensäpahoittajia löytyy aina, mutta rajoilla ja rakkaudella pääsee pitkälle!

10 vinkkiä parempaan päätöksentekoon

Päätösten tekeminen on merkittävä osa johtamistyötä. Teemme lukuisia päätöksiä työpäivämme aikana, osan tiedostamattamme, osaa pidempään valmistellen. Päätöksen tekeminen on aina riskin ottamista niin työ- kuin henkilökohtaisessakin elämässämme. Päätösten onnistumista voikin arvioida vasta jälkikäteen.   
 

Tässä kymmenen hyväksi havaitsemaani vinkkiä päätöksentekoon:

1.      Hyväksy, että johtajana joudut tekemään myös vaikeita ja ikäviä päätöksiä. Päättäminen ei ole aina kivaa. Hyväksy, että kaikki eivät tule pitämään päätöksistäsi etkä voi miellyttää kaikkia. Kollegani sanoin: Kai se on niin, että pomo on aina vähän kusipää. (Aina ainakin jonkun mielestä.)

2.     Jos toteat tehneesi väärän päätöksen, peru se ja tee uusi, jos se on vielä mahdollista. Uskalla myöntää virheesi ja opi niistä. Tämä ei saa kuitenkaan johtaa poukkoilevaan johtamiseen.

3.     Kerää tietoa oikeilta ihmisiltä (niiltä, jotka asian tuntevat ja joita asia koskee) päätöksenteon tueksi. Kuuntele ja keskustele. Tee päätös kuitenkin itse, ja kanna vastuu päätöksestäsi. Seiso päätöstesi takana.

4.      Kerää tietoa monista eri lähteistä, ja tarkastele asiaa monista eri näkökulmista. Luo erilaisia realistisia päätösvaihtoehtoja. Älä kuitenkaan väheksy intuition ja ns. tunneälyn merkitystä.

5.      Suosi avointa päätöksentekokulttuuria. Jos vain mahdollista, tiedota henkilöstöllesi valmistelussasi olevista asioista ennen päätöksen tekemistä.

6.      Opettele tekemään nopeitakin päätöksiä. Kukaan ei kuitenkaan voi pakottaa sinua päättämään heti. Muutaman minuutin aikalisä on ok (poikkeustilanteitakin tietenkin on, esim. kriisit). Päätöksiä, jotka vaikuttavat pitkälle tulevaisuuteen, on usein hyvä lingata yön yli.

7.       Kun teet päätöstä, käy mielessäsi läpi - edes pikaisesti - seuraavat kohdat:

a.      miten päätös vaikuttaa asiakkaisiimme,

b.     miten päätös vaikuttaa henkilöstöömme,

c.      miten päätös vaikuttaa tulokseemme ja

d.     miten päätös istuu organisaatiomme strategian toteuttamiseen ja palveleeko se perustehtäväämme.

8.       Kun teet päätöksen, kirjaa itsellesi ylös perusteet, miksi kyseiseen päätökseen päädyit (ellet sitten tee päätöksiäsi kirjallisesti kuten julkissektorilla tavataan tehdä). Näin voit jälkikäteen palata päätöksiisi ja arvioida olivatko päätöksesi hyviä ja jos eivät, miksi. Näin huomaat jos satut toistamaan samaa kaavaa ja jatkossa jättää tekemättä samoja virheitä. (Tämä on edesmenneen johtamisguru Peter Druckerin vinkki.)

9.       Muista tiedottaa tekemistäsi päätöksistä niille, joita asia koskee.

Lopuksi vielä itselleni merkityksellisin ohje, jonka eräs luottamushenkilömme minulle antoi:

10.   Älä koskaan tee suuria päätöksiä surullisena tai väsyneenä.

 Hyviä päätöksiä!

 

Valon Soturi on kauhuissaan tärkeiden päätösten edessä. ”Tuo on sinulle liikaa”, yksi ystävä sanoo. ”Rohkeasti eteenpäin”, sanoo toinen. Ja hän on entistä epävarmempi.

Muutaman piinaavan päivän jälkeen hän vetäytyy telttansa nukkaukseen, mihin hänellä on tapana istahtaa mietiskelemään ja rukoilemaan. Hän näkee itsensä tulevaisuudessa. Hän näkee ne ihmiset, joille hänen päätöksestään on hyötyä ja ne joille siitä on haittaa. Hän ei halua aiheuttaa turhaa kärsimystä, muttei halua myöskään poiketa tieltään.

Niinpä soturi antaa päätöksen tulla. Jos hänen on tarpeen sanoa kyllä, hän sanoo sen rohkeasti. Jos hänen on tarpeen sanoa ei, hän sanoo sen pelkäämättä.  - Paulo Coelho

 

Alaistaidot ovat asennetta

Haluatko kehittää työntekijöidesi alaistaitoja? Järjestä koulutus. Kutsu koko porukka koolle, ja alaistaitoguru kouluttaa alaisesi parissa tunnissa parilla tonnilla. Näin se yleensä menee. Monenlaista konsulttia ja koulutusohjelmaa on tarjolla näilläkin markkinoilla.

Väitän kuitenkin, että työntekijöille ei voi opettaa alaistaitoja. Ei esimies, ylin johto, HR-osasto eikä edes alan huippukonsultti. Alaistaitoihin liitettyjen taitojen lista on tolkuttoman pitkä, mutta loppujen lopuksi kyse on vain oikeasta asenteesta ja vastuun kantamisesta. Niitä on vaikea opettaa. Kehittyminen lähtee meistä jokaisesta itsestämme.

Oletko muuten ajatellut, että alaistaidot koskevat kaikkia organisaatiotasoja? Yleensä esimieskin on jonkun alainen, ja ylin johtokin raportoi esimerkiksi hallitukselle. Meillä kaikilla on siis opeteltavaa.

Vastuuta on kannettava oman työn ja vuorovaikutuksen lisäksi myös omasta itsestä ja omasta urasta. Siitä, että haluaa kehittyä ammattilaisena ja ettei ulkoista ongelmia muille, vaan kysyy välillä itseltään, mitä minä voin tehdä asioiden eteenpäin viemiseksi. Vastuu omasta urasta voi olla myös sitä, että jos esimerkiksi toteaa, että omat arvot eivät ole linjassa työyhteisön arvojen kanssa tai omat vaikutusmahdollisuudet ovat mitättömät, voi olla aika nostaa kytkintä. Sekin on ihan okei. Tärkeintä on, että ei ajaudu valittamisen kierteeseen, vaan tekee sen, mitä tehtävissä on.

Palaan vielä koulutusasiaan. Ehkä alaistaitokonsulteilla kuitenkin on paikkansa. Organisaation työyhteisötaitojen kehittäminen on usein järkevää polkaista käyntiin ajatuksia herättelevällä tilaisuudella, jossa työntekijät johdatetaan alaistaitojen äärelle – mitä ne tarkoittavat ja mitä meiltä odotetaan. Sen jälkeen pallo on jokaisella työntekijällä itsellään. Joku todennäköisesti puskee pallon takaisin johdolle ja joku syöttää työkaverille, mutta toivottavasti mahdollisimman moni treenaa tekniikkaa hetken ihan itsekseen.  

Tyypillisesti alaistaitoihin herätään sitten, kun vahinko on jo tapahtunut. Alaistaitojen kehittämistä voisi verrata joiltain osin parisuhteen hoitoon. Tiedämme, että suhdetta on hoidettava, ettemme heräisi tilanteeseen vasta sitten, kun toinen jo pakkaa tavaroitaan. Sama homma alaistaitojen kanssa. Työyhteisötaitoja olisi syytä kehittää jatkuvasti, jolloin myös kriiseistä selvitään helpommin kuivin jaloin.

Työilmapiiri ja työyhteisötaidot korreloivat vahvasti keskenään. Itse olen saanut kunnian työskennellä organisaatiossa, joka valittiin jokunen vuosi sitten (jostain kumman syystä pian lähtöni jälkeen…) yhdeksi Suomen parhaista työpaikoista. Enkä ihmettele. Organisaatiossa kaikki ottivat osaa kehittämiseen eikä siihen tarvinnut määrätä ketään. Ideoita syntyi ja niitä toteutettiin. Johto luotti alaisiinsa ja antoi vapautta ja tukensa työhön. Jokainen tuntui tietävän oman paikkansa ja roolinsa organisaatiossa, ja jokainen oli yhtä arvokas. Kaikille oli itsestään selvää, että työilmapiiriä rakennetaan yhdessä.

Joskus asenne ja vastuu ovat pieniä asioita, jotka saavat suuria aikaan. Olin puhumassa tilaisuudessa, johon osallistui seurakuntien työntekijöitä. Keskustelimme siitä, miten toimintaa sopeutetaan taloushaasteiden keskellä seurakunnissa ja mitä se meiltä vaatii. Yksi osallistujista kertoi, että heidän pieni seurakuntansa on tosi pahassa jamassa. Edellisenä vuonna oli päätetty, että edes joulujuhlaa ei enää järjestetä. Tuolloin työntekijät päättivät järjestää juhlan itse: Jotkut järjestivät ohjelmaa, jotkut leipoivat ja valmistivat ruokaa, joku huolehti musiikista ja tiloista. Kaikki ideoivat ja ottivat vastuuta. Tuo keskustelutilaisuus loppui tämän osallistujan kommenttiin: se oli paras joulujuhla, mikä meillä on ikinä ollut!  

P.s. Oletko joskus kuullut, että joku työntekijä olisi toivonut voivansa osallistua alaistaitoja koskevaan koulutukseen? Entä oletko joskus kuullut, että joku esimies olisi halunnut osallistua johtamiskoulutukseen?

Koska puhutaan alaistaidoista?

Sain jo blogistin urani tässä vaiheessa palautetta siitä, että kirjoitan vain johtamisesta enkä lainkaan alaistaidoista. Lupasin korjata asian ensi tilassa, mutta Alf Rehnin kolumnin (HS 5.9.2015) innoittamana keskityn tässä vaiheessa aiheeseen vielä suhteellisen yleisellä tasolla (seuraavassa blogikirjoituksessa aiheesta enemmän). Alf Rehnin ansiokkaan kolumnin löydät täältä .

Käy ihmeessä lukemassa. Olisin voinut kirjoittaa itse tuon kaiken, jos vain olisin osannut.

Rehn haastaa kolumnissaan puhumaan alaistaidoista enemmän. Puhutaan sitten:

Alaistaidot ovat jonkin sortin tabu. Jos johtaja puhuu alaistaidoista, silloin on jotain pahasti pielessä.  Olen kuullut, että meidän ei tulisi käyttää edes alainen-käsitettä, sillä se on halventavaa. Pitäisi puhua työntekijöistä tai työkavereista. Alaistaidot-terminkin tilalle on kaupattu ainakin työyhteisötaidot- ja sisäinen yrittäjyys –käsitteitä. Itse otan nyt riskin, ja kirjoitan alaistaidoista, vaikka joku saattaakin vetää herneen nenäänsä.

Alaistaidoilla tarkoitetaan vuorovaikutustaitoja työyhteisön sisällä (myös esimiehen kanssa), oman työn hyvää hoitamista ja vastuunkantoa sekä hyvää asennetta. (Työyhteisötaidot pitävät yleensä sisällään sekä työntekijän alaistaidot että johtajan johtamistaidot.)  

Miten alaistaitoja sitten voisi opetella saati opettaa? Eräässä organisaatiossa esimiehiä koulutettiin tämän tästä, ja aina koulutuspäivän päätteeksi esimiehet kysyivät, koska alaisille opetetaan alaistaitoja. Koulutusta ei kuitenkaan ikinä järjestetty, vaikka tarve porukalla yhdessä todettiinkin. Ehkä aihepiiri on liian lavea ja lähtötasot erilaisia. Ehkä koetaan, että alaistaitoihin liittyviin asioihin on parempi keskittyä kahden kesken esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Valitettavasti joskus taitojen hiominen on aloitettava käytössääntöjen opettelusta. Siitä että kaveria ei kiusata ja ainakaan asiakkaiden aikana ei kiroilla. Uskon, että suurin osa pomoista saa kuitenkin kiittää Luojaansa hyvistä alaisista, joiden kanssa alaistaitoja voi kehittää enemmänkin esimerkiksi keskinäistä vuorovaikutusta parantamalla tai aloitteellisuutta lisäämällä.

Rehn kirjoitti, että pomokin voi kaivata kannustusta tai joskus jopa lohdutusta. Pomokin on ihminen, jolla on tunteet ihan samoin kuin johdettavillaankin. Olen nähnyt tilanteen, jossa pomolle on todettu, että ”kyllä sun nyt vaan pitää kestää, koska sä olet tuollaisessa asemassa”. Tällaisessa tilanteessa johtajan yksinäisyys konkretisoituu.

Kerran kiittäessäni työntekijää hänen kannustavista sanoistaan hän kommentoi, että ei se niin helppoa ole. Ettei tulkita nuoleskeluksi. Avoin palaute- ja tsemppauskulttuuri onkin kullanarvoinen asia. Ne kannustukset ja tuen osoitukset, joita itse olen saanut, merkitsevät minulle paljon. Alaisten tuki auttaa jaksamaan ja uskomaan, että eteenpäin mennään, vaikka välillä mankelin läpi.

Johtajaksi kasvetaan. Johtajana oleminen ja siinä kehittyminen ei ole mahdollista ilman alaisia. Taitaa se olla kuten Rehn kirjoitti: Hyvällä johtajalla on onnelliset alaiset. Ja samalla hyvillä alaisilla on onnellinen johtaja. Molemmilla on hommansa hoidettavana.

Kolme askelta erilaisuuden johtamiseen

Olen tänä kesänä innostunut puutarhanhoidosta. Ikä kai tekee tehtävänsä tässäkin asiassa.

 

Aloitin tutustumisella. Talomme aikaisemmat asukkaat olivat rakentaneet puutarhan, ja tunsin kasveista vain pienen murto-osan nimeltä. Hankin asiantuntijan kiertämään kanssani kaikki puut, puskat ja perennat läpi. Hoito-ohjeitakin on nyt helpompi googletella oikeiden nimien avulla.

 

Nyt olen kitkenyt rikkaruohoja, kantannut nurmikkoa ja jopa perustanut uusia kukkapenkkejä. Puutarhani on oltava monimuotoinen. Ruusupenkkiin halusin monia eri ruusulajikkeita. Erilaisia, mutta kuitenkin sellaisia, jotka sopivat yhteen. Yhden ostin täysin kokeilumielessä, vaikka se on kuulemma huono talvehtimaan. Puutarhassani olen pyrkinyt ottamaan huomioon sen, että kukat kukkivat eri aikaan kesästä. Näin kukkaloistoa on jatkuvasti ihasteltavana.

 

Olen oppinut myös sen, että eri kasvit pitävät erilaisesta ympäristöstä – tajusin jopa siirtää joitakin kasveja varjosta valoon ja ymmärsin, että alppiruusulle tarvitaan omanlaistaan multaa! Pensasmustikka pitää muistaa suojata jyrsijöiltä ja ruusuille tehdä talvisuojaus.

 

Kaiken tämän tavoitteena ovat kaunis puutarha ja pienet onnistumisen kokemukset (sekä paljon touhua vuoden ympäri, kun ei tässä oikein muutakaan tekemistä ole).

 

 

Erilaisuus on kaunista. Kun kaikilla yksilöillä on oma oikea paikkansa, lopputulos on toimiva kokonaisuus. Johtajalla – ja puutarhurilla – on tässä merkittävä valta ja vastuu.

Olen lukenut viime päivinä koukuttavaa Kari Helinin kirjaa, Ihmisten erilaisuus (vuodelta 2001, mutta erittäin kurantti edelleen). Helin listaa kirjassaan erilaisuuden haasteiksi ymmärtämisen, hyväksymisen ja hyödyntämisen. Erilaisuuden johtamisessa kehittymistä voi hahmottaa näiden samojen askelten kautta.

 

1.       Ymmärrä erilaisuutta (tunne kasvisi ja se, mitä ne vaativat loistaakseen)

 

Erilaisuuden ymmärtäminen tarkoittaa työyhteisön erilaisten persoonallisuuksien tunnistamista – myös omasi. Joskus riittävää voi olla se, että esimies tutustuu tiiminsä työntekijöihin, heidän tapoihinsa tehdä työtä ja esimerkiksi heidän motivaatiotekijöihinsä (tästä enemmän edellisessä blogikirjoituksessani). Apua voi kuitenkin saada erilaisuusmallien käyttämisestä. Ihmisten lokeroiminen erilaisiin tyyppeihin ei ole itsetarkoitus, mutta se auttaa jäsentämään asiaa. Itse olen erityisen viehättynyt Jungin tutkimuksiin perustuvasta ja Myers & Briggs’n jatkojalostamasta MBTI-mallista. Lisää MBTI-mallista voit lukea esimerkiksi osoitteesta http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/

 

2.       Hyväksy erilaisuus (hyväksy se, että alppiruusu ei kukoista auringossa ja pioni ei kuki varjossa, vaikka tekisit mitä)

Erilaisuuden hyväksymisessä on kyse arvo-, asenne- ja tunneasioista. Joudumme hyväksymään sen, että omat näkemyksemme esimerkiksi siitä miten työtä tulee tehdä, eivät olekaan absoluuttisia totuuksia. Kaikki ei olekaan mustavalkoista. Hyväksymisprosessi voi edetä esimerkiksi siten, että päätämme siirtyä omasta mielestämme hankalan työntekijän ”leimaamisesta” (työntekijä ei ymmärrä yhtään mitään… hän on täysin avuton...) ja jopa sen hyväksymisestä että ”persoonamme eivät vain sovi yhteen” siihen, että mietimme aidosti, miten yhteistyö voidaan saada toimimaan.

Yleensä tässä vaiheessa joudumme huomaamaan, että hankaliksi leimaamme työntekijät eivät olekaan absoluuttisesti hankalia. Kyse onkin useimmiten siitä, että henkilö on ”hankala” omasta persoonallisuustyypistämme katsoen. Kun ymmärrämme, miksi toinen käyttäytyy mielestämme ihmeellisesti, on yhteistyön rakentaminen täysin mahdollista.

 

Ensimmäinen askel – erilaisuuden ymmärtäminen – antaa työkaluja tässäkin vaiheessa etenemiseen. Mikäli ymmärrämme kyseisen persoonallisuustyypin motivaatiotekijöitä, päätöksenteko- ja tiedonkeruutapoja sekä energisointikeinoja, meidän on helpompi hyväksyä työntekijä ihan ”täysipäisenä” ja pääsemme helpommin eteenpäin myös ristiriitatilanteissa.

 

 3.       Hyödynnä erilaisuus (siirrä alppiruususi havupuiden varjoon ja pionisi aurinkoon)

Erilaisten persoonallisuuksien hyödyntäminen on haastavin vaihe. Nyt vaaditaan tekoja.

Yksinkertaistettuna kyse on siitä, että kukin persoona saa työskennellä tehtävissä, jotka hänelle sopivat parhaiten: joissa hän saa loistaa. Työntekijä saa työskennellä ympäristössä, joka energisoi häntä (esimerkiksi tiimissä tai yksin) ja tavalla, joka istuu hänen persoonaansa parhaiten.

Näkemys on hyvin työntekijälähtöinen, mutta tavoitteena on loppujen lopuksi yrityksen tuottavuuden lisääminen pitkällä aikatähtäimellä. Käytäntö on kuitenkin osoittanut, että harvemmin mainitunlaista henkilöstön uudelleensijoittelua voidaan toteuttaa täysimittaisesti. Organisaation päätehtävä kun ei ole luoda uusia tehtäviä sen mukaan, millaisia henkilöitä palkkalistoilla sattuu olemaan.  

Merkittävin haaste kohdataankin jo rekrytointitilanteessa. Miten onnistumme rekrytoinnissa ja olemmeko ottaneet jo siinä vaiheessa huomioon yrityksen pitkäntähtäimen suunnitelmat ja tarpeet suhteessa rekrytoitavan henkilön persoonallisuuteen.

Hyödyntäminen on näistäkin haasteista huolimatta erilaisuuden johtamisen avainsana. Tiimeissä on usein mahdollista tehdä uudenlaista työnjakoa, ja ehkä joskus on myös mahdollista tehdä sisäisiä siirtoja kokonaan tehtävästä toiseen. Työympäristöön tai esimerkiksi työnteon aikoihin on usein mahdollista tehdä muutoksia ja joustoja. Palaverikäytäntöjä on suhteellisen helppo muokata eri tyypeille sopiviksi, samoin kuin ideointi- ja innovointimenetelmiä.

Eli tiivistetysti: tutustu omaan ja alaistesi persoonallisuustyyppeihin (mahdollisesti jonkin jäsentämismallin avulla), tee töitä erilaisuuden hyväksymiseksi ja mieti konkreettisia toimia yksi alainen kerrallaan. Hyödynnä sisäistämääsi käytännön tilanteissa ja varsinkin eri ryhmien rakentamisessa.

 

Nauti puutarhastasi!

p.s. Jos tiedät onko muurahaisista haittaa ruusupenkissä ja miten niitä olisi paras torjua, niin please, let me know.  

Motivointi ei ole rakettitiedettä - Erilaisuuden johtaminen

”En halua enää ikinä tuollaiseen tilanteeseen! Mitä se muille kuuluu paljonko olen myynyt?!” Tiimini huippumyyjä suolsi tulemaan tekstiä. Henkilö, jonka olin tottunut tuntemaan rauhallisena ja tasaisena viilipyttynä, repi totaalisesti pelihousunsa.

Olimme olleet hetkeä aiemmin tiimin palaverissa, jossa kävimme läpi viikon myyntituloksia. Halusin antaa julkisesti palautetta ja kiitokset alaiselleni. Ajattelin, että voisimme myös keskustella porukalla, voisiko hänen hyviä käytäntöjään jakaa muillekin. Hän oli suoriutunut viikko toisensa jälkeen erinomaisesti, mutta ei ollut tuonut sitä millään tavoin julki.

Ja nyt häntä ahdisti suunnattomasti, kun olin vetänyt hänet äkkiarvaamatta keskustelun ja tuon palaverin keskipisteeksi.

Oletin liikaa, ja myönnän, että ei ollut ainoa kerta. Kerran ajoin erään työntekijän stressin partaalle (onneksi huomasin sen ajoissa). Uutena esimiehenä ihmettelin organisaation toimintatapaa, jossa yhden työntekijän jokainen talouteen liittyvä päätös ja toimenpide oli hyväksytettävä minulla. Luotin häneen täysin. Hän oli pitkänlinjan ammattilainen. Halusin osoittaa hänelle, että arvostan hänen työtään ja kerroin, että jatkossa hän voisi tehdä päätökset itsenäisesti. Muutenkin se oli mielestäni järkevää. Tämä vapauden lisääminen vei kuitenkin hänen yöunensa. Hän pähkäili firman rahavarojen riittävyyttä ja taseaktivointeja keskellä yötä. Hän ei ollut kaivannut vapautta ja vastuuta yhtään enempää, toisin kuin kuvittelin.

Jokin aika sitten tarjosin toiselle alaiselleni ylennystä. Hän oli huipputyyppi ja olin pitkään murehtinut sitä, että meillä ei ollut tarjota hänelle etenemismahdollisuuksia. Nyt olimme kuitenkin päätyneet yhdistämään yhteistyökumppanimme kanssa joitakin toimintoja ja kaavailimme tätä työntekijää uuden yksikön vetäjäksi. Hykertelin mielessäni koko valmisteluvaiheen ajan. Kuvittelin useita kertoja mielessäni tilanteen, jossa kertoisimme hänelle, että haluamme hänet tähän merkittävään tehtävään. Näin silmissäni miten otettu ja innoissaan hän tulisi olemaan (vähän kuin Pomo piilossa –sarjan loppuhuipennuksissa). Tilanne oli kuitenkin kaikkea muuta. ”Enpä tiedä. Saanko miettiä? Pitää jutella vaimonkin kanssa…” (Onneksi hän muuten lopulta tarttui haasteeseen!)

Me oletamme liikaa. Oletamme, että toinen motivoituu samoista asioista, joista itse innostumme tai että koko porukkaa voisi motivoida sillä samalla tavalla, josta lukemassamme johtamisoppaassa kerrottiin. Olettaminen on yksi pahimpia johtamisen ja myös muiden ihmissuhteiden teilaajia (kysykää vaikka mieheltäni). Luulemme tietävämme mitä toinen haluaa, tarvitsee tai mitä hän ajattelee.

Esimiehet tuntevat yleensä motivaatioteoriat, johtamisen peruslainalaisuudet ja Maslow’n tarvehierarkiat. Käytäntö on kuitenkin eri juttu – se on oikeasti yksinkertaisempaa.

Naistenlehtien kasvatuspsykologit ovat viime aikoina korostaneet sitä, miten samankin perheen lapsia on syytä kasvattaa eri tavoin. Jokaisen persoonallisuus ja temperamentti tulee huomioida erikseen. Samaa voi soveltaa myös johtamiseen. Tämän ei tarvitse poistaa sitä, että kaikkia ei kohdeltaisi siitä huolimatta tasapuolisesti.

Kyse ei ole rakettitieteestä ja hienoista teorioista. Kyse on siitä, että istutaan hetkeksi alas ja kuunnellaan. Mikä sinua tässä työssä innostaa? Entä mikä ei? Mikä olisi sinun unelmasi ja mitä minulta odotat? Tutustumisen voi aloittaa jo tänään. Tähän et tarvitse teorioita etkä huippututkintoa.

Mitä leikataan?

Keskustelu yhteiskuntasopimuksen kariutumisesta ja leikkauslistoista on saanut mielenkiintoisia piirteitä. Aivan kuin alkuperäinen ajatus olisi unohtunut kokonaan. Aivan kuin Sipilä kavereineen ihan huvikseen kurittaisi kansaa. Miljonääri kun on.

Kotimaa-lehden viime numerossa (27.8.2015) oli artikkeli ”papeista barrikadeilla”. Kyltit huusivat: ”Leikataan ahneudesta, ei köyhiltä!”

Mutta mitä leikataan?

Tilanteesta muistuu mieleeni parin vuoden takainen projekti, jota olin vetämässä. Organisaation taloudellinen tilanne oli heikentynyt radikaalisti viimeisen vuoden aikana, ja laskelmien mukaan se olisi todellisessa kriisissä, jos mitään ei tehtäisi. Jokaisen keskustelun jälkeen todettiin, että mistään ei olla valmiita leikkaamaan. Lopuksi yksiköt jaettiin kukin omaan ryhmäänsä pohtimaan, mitä omalla vastuualueella on ehdottomasti säilytettävää, mitä voitaisiin kehittää, mitä uutta voitaisiin luoda ja mistä voidaan luopua. Muihin kohtiin vastauksia löytyi, mutta ei viimeiseen.

Tulosta alkoi syntyä vasta siinä vaiheessa, kun yksiköillä oli mahdollisuus kommentoida muiden ryhmien toimintoja. Säästöideoita alkoi löytyä.

Nykytilanteessa on jotakin samaa. Emme ole sisukas kansa samassa veneessä. Kaikilla on oikeus soutaa omaan suuntaansa. Uskallan väittää, että suurin osa ei edes tiedä mihin. Toisaalta vielä vastuuttomampaa on huutelu ja hurskastelu ilman uusia ehdotuksia. Kansantaloutemme ongelmat eivät poistu huutelulla mihinkään.  

Kirkon tehtävä on puolustaa heikkoja. Siitä oli kyse myös barrikadien papeilla. Oikeudenmukaista olisi se, että talkoisiin osallistuisimme erityisesti me, työssäkäyvät, mutta tässäkin vedettiin karille. Nyt odotellaan lakimuutoksia. Asian ydintä ei joka tapauksessa saa unohtaa. Ongelmamme – varsinkin diakonia- ja sosiaalitoimistoissa – ovat entistä suurempia, ellei jotakin tehdä pikaisesti. Huutelun jälkeen tarvitaan ideoita.

Mitä sitten kävi esimerkkitarinan organisaatiolle? Eniten ehdotuksia saaneita toimintoja todella lakkautettiin ja uusia järjestelyitä tehtiin. Mukavaa se ei ollut, mutta laiva saatiin lopulta porukalla käännettyä. Leikkaus- ja uudistuslista on edelleen olemassa, mutta nyt sitä voidaan jo toteuttaa harkiten ja ajan kanssa.

Mistä sinä olet valmis luopumaan yhteisen hyvän eteen?