Strategia – johtajan tärkein työkalu

Kun kuulen puhuttavan strategioista, mieleeni tulee vuosia sitten näkemäni elokuvan kohtaus, jossa sotajoukkojen johtajat ja kuningas suunnittelevat, miten aikovat voittaa käsillä olevan sodan. He levittävät pöydälle kellastuneen kartan, jonka päällä liikuttelevat sotilaiden ja laivojen pienoismalleja. He pyrkivät luomaan selvän suunnitelman siitä, miten eri joukkoja tulisi liikuttaa ja missä aikataulussa. Mielleyhtymä on siinä mielessä osuva, että strategia-käsite juontaa juurensa antiikin Kreikkaan, ja sillä tarkoitettiin nimenomaan sodankäyntitaitoa. Nykyäänkin arkikielessä puhutaan joskus sotasuunnitelmista.

Strategian määritelmiä on tuhansia. Yksinkertaistettuna voidaan kuitenkin puhua toimintasuunnitelmasta, jolla pyritään tiettyyn päämäärään. Sodankäyntiopissa kyse oli siitä, miten sota aiotaan voittaa. Liike-elämässä päämääränä voi olla esimerkiksi markkinaosuuden kasvattaminen tai kannattavuuden säilyttäminen.

Strategialla on siis merkittävää välinearvoa. Valitettavasti joskus strategiasta on kuitenkin muodostunut pienen hetken itseisarvo. Tällä tarkoitan sitä, että strategia saatetaan laatia vain siksi, että sellainen nyt vain on oltava, eikä strategiaa aiotakaan hyödyntää organisaation arjessa. Strategian luomisprosessi on toki arvo sinänsä: hyvin etenevä prosessi on selkeä, eri sidosryhmät huomioiva ja sitouttava tapahtumasarja, jossa voidaan saada monia uusia oivalluksia. Se ei kuitenkaan vielä riitä.

On vaikea ymmärtää johtajia, joiden luotsaamissa organisaatioissa nähdään iso vaiva strategian luomiseksi, kirjoitetaan monisivuinen eepos aiheesta ja haudataan se strategiatyöryhmän sihteerin pöytälaatikkoon. Väitän, että niin kauan kun strategiaa ei hankkeisteta, aikatauluteta, vastuuteta ja seurata, strategialla ei ole merkitystä. Ihmettelenkin, mikä saa edellämainitunlaiset organisaatiot yleensäkään ryhtymään strategiaprosessiin. Onko syynä vain se, että ajatellaan, että strategia on oltava kaikilla vakavasti otettavilla organisaatioilla? Ketä loppujen lopuksi yritetään huijata?

Uskon, että ainakin yksi syistä on selkeän päämäärän puute. Mikäli organisaatiolla on hyvin määritelty ja tärkeäksi koettu päämäärä, olisi absurdia, että suunnitelmaa, miten se voidaan saavuttaa, ei käytettäisi.

Ei siis riitä, että strategia on taitavasti kirjoitettu, vaan lisäksi se on viestittävä koko henkilöstölle selkeästi ja heidät on saatava sitoutumaan yhteiseen päämäärään ja suunnitelmaan. Jokaisen on tiedettävä paikkansa ja roolinsa: mitä minun on tehtävä, jotta yhteinen suunnitelma voisi toimia? Mikä on minun tärkeä tehtäväni? Lisäksi toimiva strategia vaatii tekoja, vastuun kantamista ja systemaattista seurantaa.

Omassa työssäni hahmotan asiaa siten, että organisaation strategian on oltava mukana jokapäiväisessä työssäni, kaikissa päätöksissäni ja siinä, miten asioita viestin sekä sisäisesti että ulkoisesti. Tämän lisäksi erityisiä työkaluja ovat ns. alastrategiat, kuten omalla kohdallani henkilöstöstrategia ja kiinteistöstrategia. Kun strategiat on tehty huolella, ja niitä on käsitelty myös hallinnossa, on operatiivinen toiminta tämän jälkeen helpompaa ja ketterämpää. Yksittäiset päätökset pysyvät tällöin linjassa, eikä jokaisen asian kohdalla tarvitse tehdä suurta valmistelu- ja taustatyötä.

Strategiaan on voitava luottaa. On luotettava siihen, että suunnitelma perustuu faktoille ja laajamittaiselle pohdinnalle ja valmistelulle. Strategia menettää merkityksensä silloin, jos yksittäisten päätösten kohdalla alkaakin perääntyminen tai sooloileminen. Tämä ei tarkoita sitä, että strategiaa ei voisi muuttaa matkan varrella. Kyllä voi, ja pitääkin, jos esimerkiksi toimintaympäristö muuttuu yhtäkkiä oleellisesti. Strategian ei ole tarkoitus supistaa vaihtoehtoja tai tappaa luovuutta. Mutta strategian systemaattinen ohittaminen tekee strategian helposti merkityksettömäksi.

Palataan vielä sodankäyntitaitoihin. Strategiat auttavat meitä hyökkäämään ja puolustamaan oikea-aikaisesti. Niiden avulla saamme joukot liikkumaan suunnitellusti ja siten, että eri aselajit tukevat toisiaan. Päämäärä on kaikille selvä.

Samaa tarvitsemme liike-elämään ja julkiselle sektorille. Strategiat auttavat tekemään oikea-aikaisia ja päämäärään vieviä päätöksiä siten, että kukin tietää paikkansa ja oman tärkeän tehtävänsä. Strategioiden ansioista toimintamme ei ole pelkkää hakuammuntaa.

Lopuksi vielä ote Paulo Coelhon teoksesta Valon Soturin käsikirja:

Valon Soturin tulee pitää aina mielessään Sun Tzun 3000 vuotta sitten kirjoittamat viisi taistelun sääntöä:

Usko: ennen taistelun käymistä on uskottava taistelun syyhyn.

Toveri: valitse liittolaisesi ja opi taistelemaan heidän rinnallaan, koska kukaan ei voita sotaa yksin.

Aika: kamppailu talvella on erilaista kuin kamppailu kesällä; kunnon Soturi katsoo taistelun oikean hetken.

Paikka: solassa ei taistella samalla tavalla kuin tasangolla. Tarkastele ympäristöä ja mieti parasta liikkumistapaa.

Strategia: paras Soturi suunnittelee taistelun.

Introvertit ulkomailla

Sanotaan, että ihminen voi joissakin tilanteissa käyttäytyä täysin persoonalleen vastakkaisella tavalla. Tiedetään, että esimerkiksi kova stressi tai vaikkapa alkoholin käyttö saa ihmisestä esiin puolia, jotka saattavat yllättää. Varmasti jokainen meistä on ollut joskus tilanteessa, jossa on itsekin ihmetellyt omaa omituista käytöstään.

Tämä tuli mieleeni, kun tein viikko sitten matkan neljän tyttäreni kanssa Lontooseen. Ekstrovertti mieheni jäi kotiin, ja pääsi viimein ihan vapaasti viettämään aikaa kavereidensa, tuttujensa, puolituttujensa ja uusien tuttujensa kanssa. Hän taisi odottaa matkaamme vielä enemmän kuin minä. Itse osasin varautua jo etukäteen siihen, että tällä matkalla joudun olemaan aikaisempaa aktiivisempi ja sosiaalisempi matkustaja (yleensä mieheni hoitaa tämän) enkä vain surffailemaan oman pääni sisällä.

Reissumme alkoi junamatkalla Helsinkiin. Seurueemme tuntui herättävän kovasti huomiota. Tottahan se aikamoista säätöä onkin, kun matkassa on myös 3-vuotias ja puolivuotias. Mielestäni selvisimme ihan hienosti, mutta junassa se jo alkoi: yksi jos toinenkin halusi auttaa meitä laukkujen kanssa, vaunujen kanssa, vauvan kanssa… Itse yritin samalla vauhdilla keksiä kaikille tekemistä, että hommaa olisi kaikille tasapuolisesti ja kukaan ei suuttuisi. Yhden tädin kanssa jouduin käymään vääntöä siitä, kuka vierastavaa vauvaa pitelee: minä vai hän. Olin muuten kuulemma ihan superäiti, kun olin lähtenyt neljän lapsen kanssa junalla! Ajattelin mielessäni, että tietäisittekin, että tämä on vasta alkua!

Tuossa junanvaunussa jo vähän epäilin, oliko tapahtunut introverttien taivaaseen ylöstempaaminen ja vain minä ja tyttäreni olimme jääneet jäljelle. Mitä niille kaikille sisäänpäinkääntyneille suomalaisille oli tapahtunut? Rouvat kävivät ihan iholle. Tottahan olin tyytyväinen, että sain jokaisen lapsen ja laukun ulos ennen kuin juna jatkoi matkaansa, mutta kovasti olin ihmeissäni. Onko vauvalla sama vaikutus kuin koirilla: että aina riittää juteltavaa ja kyseltävää. ”Onko hampaita, nukkuuko yöt, syökö rintaa, osaako ryömiä ja voi kuinka se ihanasti osaa hymyillä eikä minuakaan vierasta ollenkaan. Ei minua ole kukaan koskaan vierastanut. Lapsi aistii, kuka osaa olla lasten kanssa ja kuka ei….” Naamani oli junamatkan jälkeen maitohapoilla. Kun en saanut suustani niin nopeasti vastauksia, päätin vain hymyillä, hymyillä ja nyökkiä ja hymyillä. Ja tietenkin kiittää siitä kaikesta avusta.

Lentokoneessa sain kuulla erään rouvan loputonta kertomusta siitä, millainen hänen aikuinen tyttärensä, vierustoverini, oli vauvana. Miten häntä oli nukutettu kodinhoitohuoneessa ulko-ovi auki, millaisia vaunulenkkejä oli tehty ja millä tavoin häntä oli pitänyt leikittää ja kantaa. Jo reilun tunnin matkanteon jälkeen olisin tarvinnut sitä introverttien kovasti kaipaamaa ”vetäytymiskoloa”, mutta lentokoneessa tuohon koloon on lähes mahdotonta mennä aivojaan lataamaan. Jos sinne yleensäkään pääsee myyntikärryjen ohi, ei palautumista auta yhtään tieto oven takana pinnaavista jonottajista.

Keskusteluun otti osaa myös vierustoverini: se aikuinen nainen, jota oli kärrätty vauvana pitkin Lutakon rantaa. Me molemmat osasimme käytössäännöt ja olimme korrekteja. Juttelimme mekin, kun kerran vierekkäin istuttiin. Mielessäni kuitenkin käväisi, että mitä jos hänkin on introvertti ja samalla tavoin vihaa kaiken näköistä small talkia ja turhaa jutustelua vieraiden ihmisten kanssa? Ja siinä molemmat leikimme fiksuja ihmisiä ja käyttäydymme hienosti. Ajattelin, että voisin lanseerata pinssin: ”olen introvertti ja vihaan small talkia”. Tai ainakin voisin kehitellä jonkin salaisen tunnuksen introverteille, jolloin emme turhaan rasita ainakaan toisiamme, mutta emme vaikuta töykeiltäkään. Ehkä siinä voisi olla aivojen kuva.

Lontoon päässä jonotimme passien tarkastukseen, ja suomalaiset tulivat entistä enemmän iholle. Tuntui kuin maailma olisi yhtäkkiä ekstroversion epidemian kourissa ja vain minä olisin säästynyt tartunnalta (Luoja, varjele minua siltä!). Olin ratketa, kun esikoiseni tokaisi, että ”mikä näillä kaikilla suomalaisilla oikein on?” ja 11-vuotiaani jatkoi: ”Niinpä, mietin samaa! Aivan kuin kaikista suomalaisista tulisi yhtäkkiä ekstrovertteja ulkomailla!” Hyvin aiheeseen sisäänajetut introvertit vanhimmat tyttäreni tekivät viiltävää analyysiä. Olemme jo aiemmin kehittäneet yhteisen tavan: ekstroverttivaihteen. Se tarkoittaa sitä, että jos olemme matkalla johonkin tilaisuuteen, jossa on paljon uusia ihmisiä, leikimme ekstroverttejä. Aloitamme sen jo autossa. (Uskon että aika moni introvertti tekee tätä samaa vähintäänkin tiedostamattaan.) Päätimme siis lentokentälläkin laittaa ekstroverttivaihteet päälle. Hymyilimme ja keksimme taas tekemistä kaikille halukkaille avustajille – laukkua sinne ja laukkua tänne ja yksi ipana tuonne ja vaunut kasaan – toki voin näyttää miten ne toimivat – tossut jalkaan ja nenääkin pitäisi niistää. Vastailtiin kysymyksiin ja yritettiin olla kiinnostuneita toistenkin matkan teosta. Pian aivot olivat kuitenkin ylikuormitustilassa. Ruotsalaismiehelle, joka yritti aloittaa keskustelua tyyliin ”Travelling with four girls. How cool is that!” sain tokaistua suomalaiseen tyyliin enää ”yes, yes”.

Tyttäreni kysymys oli mielestäni ihan aiheellinen. Mikä meihin menee, kun me suomalaiset introvertitkin saamme ekstroversiopuuskia ulkomailla? Täytyy sanoa, että monesti syynä taitaa olla lentokoneen tarjoilut, mutta ei aina. Tekeekö matkanteko meistä vapautuneempia, rennompia ja onnellisempia ja haluamme irrotella ja puhua muille ihmisille? Vai haluammeko sopeutua joukkoon, jonka oletamme muualla olevan ulospäinsuuntautuneempaa? Tai tunnemmeko ulkomailla, vieraassa maassa, vain niin suurta yhteenkuuluvuuden tunnetta muiden suomalaisten kanssa, että aiemmin vieras onkin nyt tuttu, joka puhuu samaa kieltä? Tai onko niin, että lentokentillä on suhteessa enemmän ekstroverttejä kuin maailmassa muutoin – sillä introvertit viihtyvät paremmin kotona? Oma villi veikkaukseni on, että jokin (matkafiilis?) meissä introverteissäkin saa aikaan ulospäinsuuntautuneen asenteen näissä erityistilanteissa. Olemme yhtäkkiä villejä ja vapaita. Päätämme hetkeksi haastaa oman sisäisen maailmamme ja antaa ulkoisellekin maailmalle mahdollisuuden – kunnes olemme ihan poikki.

Eilen kävin kaupassa vauvan kanssa. Tätä ennen olin etsinyt aamupäivän ajan isänpäivälahjaa kahden pienimmän kanssa ja katsastanut auton vauvan kera, ja nyt piti käydä vielä ruokakaupassa puolessa tunnissa ennen kokousta, johon olin osallistumassa vauva tietenkin mukana. Kärryt täyttyivät vauhdilla – olihan tulossa isänpäivä ja esikoiseni synttärijuhlat. Vauva, joka ei osaa vielä istua itse, oli laitettava ostoskärryihin istumaan. Haasteita alkoi ilmaantua kassalla pakkausvaiheessa. Yritin täyttää kolme kauppapussia tavaroilla yhdellä kädellä. Toisella piti pitää kiinni vauvasta, ettei neidillä olisi isänpäivänä mustaa silmää. Ihmiset toljottivat ympärillä. Sisälläni alkoi kiehua. Sisäisesti jo karjuin ”ei tartte auttaa” ja niin edelleen. (Tietenkin olisin itse voinut kääntää ekstroverttivaihteeni päälle ja pyytää ystävällisesti; anteeksi, voisitteko auttaa? Mutta ei, arkena ja omalla kylällä kukin pitäytyköön omassa arkipersoonassaan!)

Viimein yksi ihminen astui meitä kohti, todeten arasti: ”Sulla tippui noi tavarat tonne kärryn alle.” Ja sitten toinen: ”Mahtaa olla hankalaa noin yhdellä kädellä.”

Tuolloin olisin niin kovasti toivonut olevani Lontoossa lentokentällä – tai edes Helsingin junassa.

Työ, tavoitteet ja palkitseminen

Edessäsi on sokkelo, ja tehtävänäsi on kulkea sokkelon läpi. Tästä sinulle on luvattu palkkio. Todennäköisesti päätät valita ilmeisimmän, helpoimman ja nopeimman reitin palkkiosi luo. Sinusta saattaa jopa tuntua siltä, että sinulta odotetaan niin. Samalla tulet sivuuttaneeksi uudenlaiset näköalat ja mielenkiintoiset ja älykkäät reitit. Työnantajasi menettää uudet ideat ja ajatukset, jotka olisit matkallasi saanut.

Tämä on Amabilen vertaus luovan tehtävän suorittamisesta ja palkitsemisesta. (Mielestäni mikä tahansa tehtävä voidaan mieltää luovaksi, ja aina on tarvetta uudelle ajattelulle ja kehittämiselle.) Sokkelovertauksen mukaisissa tapauksissa keskitymme mieluummin saavutettavaan palkkioon kuin reittivaihtoehtoihin, ja toiminnan laatunäkökulma unohtuu. Uudet ideat ja näkemykset jäävät löytymättä.

Oikeassa elämässä sokkelon läpi juostaan esimerkiksi silloin, kun myyntihenkilöstön asiakaskontakteja lasketaan ja niistä palkitaan sillä olettamuksella, että aina tietty prosentuaalinen osuus johtaa kauppoihin. (Näinhän ei silti välttämättä ole.) Tavoitteena ei siis olekaan tehtyjen kauppojen määrä saati pitkäaikaiset sitoutuneet asiakkaat, vaan yhteydenpidon määrä ja tarkan myyntikaavan noudattaminen. Jos henkilöstölle olisi annettu tehtäväksi kauppojen tekeminen ja liikkumatilaa siinä, miten myyntitapahtuman hoitavat, olisi lopputulos todennäköisesti ollut firman kannalta parempi.

Meitä työntekijöitä ajavat eteenpäin yleensä sekä sisäiset että ulkoiset motiivit. Sisäiset motiivit saavat meidät työskentelemään työn kiinnostavuuden tai innostavuuden vuoksi tai siksi, että se koetaan itselle merkitykselliseksi. Pelkästään ulkoisesti motivoitunut työntekijä ei pidä työtään sinällään kiinnostavana tai tärkeänä, vaan hän tekee sitä vain lopputuloksen – esimerkiksi palkan – vuoksi.

Johtaja saa olla äärimmäisen kiitollinen, jos omasta organisaatiosta löytyy iso osuus sisäisesti motivoituneita työntekijöitä. Tällöin merkittävimmäksi haasteeksi nousee organisaation yhteisen, selkeän vision ja strategian luominen ja sen varmistaminen, että kaikki työntekijät ponnistelevat organisaation yhteisen päämäärän eteen. Vahvan sisäisen motivaation kääntöpuoli kun voi olla liian rönsyilevä organisaatio, jossa kukin työntekijä toimii oman visionsa mukaan.

Organisaatioilla, tiimeillä ja työntekijöillä on oltava tavoitteet, jotka ovat suoraan yhteydessä organisaation strategiaan. Kaikilla on oltava selkeä näkemys siitä, miksi organisaatio on olemassa ja mihin tällä hetkellä olemme yhdessä menossa. Organisaation johdolla on tärkeä tehtävä pitää strategiaa systemaattisesti esillä. Tavoitteiden tulee olla sellaisia, joiden kautta jokaisella työntekijällä on mahdollisuus omalta osaltaan vaikuttaa oman tiiminsä ja koko organisaation lopputulokseen. Meillä on oltava tunne siitä, että työllämme on merkitystä ja että pystymme vaikuttamaan.

Case seurakunnat

Seurakunnat lienevät hyviä esimerkkejä organisaatioista, joiden työntekijät ovat suurelta osin sisäisesti motivoituneita. Puhutaan kutsumusammateista ja kutsumustyöstä. Kutsumuksellinen työ voi olla osaltaan syynä siihen, että seurakunnissa on lyhyt palkasta puhumisen historia – ja se näkyy myös työntekijöiden tilipussissa.

Tavoitteet, niiden asettaminen ja seuranta on ainakin teknisesti suhteellisen helppo ymmärtää myyntiorganisaatiossa. Mutta miten toimitaan voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa, julkissektorilla ja kolmannella sektorilla? Esimerkiksi seurakunnissa haastavaksi on koettu se, millaisia tavoitteita työmuodoille voisi asettaa ja miten niitä voisi mitata. Useimmiten ensimmäisenä ehdotetaan kirkossa kävijöiden määrän seurantaa. Tässäkin voidaan törmätä sokkelo-ongelmaan: kirkko voidaan saada täyteen vaikka joka sunnuntai monenlaisilla ”sirkustempuilla”, mutta onko tällöin kyse vain sokkelon läpikulkemisesta vai kirkon tehtävän toteuttamisesta? Todennäköisesti paras lähestymistapa asiaan on se, että seurakunnan ydintehtävän ja arvojen määrittelemissä raameissa pysyen etsitään luovia tapoja tavoittaa seurakuntalaisia, seurataan kirkossa kävijöiden määrää ja seurakunnan jäsenkehitystä.

Seurasin mielenkiinnolla miten mm. pankkimaailmaan kymmenisen vuotta sitten saapunut palkkakeskustelumalli rantautui myös seurakuntiin muutama vuosi sitten. Ajatuksena on ollut, että nykyään seurakunnissa on mahdollisuus harkinnanvaraisen palkanosan kautta palkita myös työsuorituksesta. Järjestelmä on ollut kovin kritisoitu, ja totta onkin, että siinä on vielä paljon kehittämistä. Tämä ns. pärstäkerroinlisä, joksi olen kuullut sitä myös muilla aloilla kutsuttavan, on mielestäni saanut seurakunnissa vielä muitakin aloja vahvemmat kritiikit osakseen. Seurakunnissa järjestelmä on saatettu kokea jopa eriarvoistavana.

Selvää on, että järjestelmässä on vielä kehittämistä. Suurin haaste lienee kuitenkin se, että seurakuntien panostukset tähän palkanosaan ovat olleet taloustilanteen vuoksi niin pieniä, että järjestelmää on pidetty liian työläänä ja liikaa kaaosta aiheuttavana siitä saatuihin hyötyihin nähden. Suurimmassa osassa seurakuntia palkka koostuu edelleen vain peruspalkasta ja vuosisidonnaisesta palkasta eli käytännössä ikälisistä. Itse näkisin, että järjestelmässä on siitä huolimatta potentiaalia. Hyvästä työsuorituksesta on oltava mahdollisuus maksaa parempaa palkkaa. Ehkäpä voisimme joku päivä jopa korvata ”ikälisät” kokonaan työsuoritukseen perustuvalla palkanosalla, kuten onkin ehdotettu.

Sekä työntekijöille että työnantajille reiluksi palkitsemismahdollisuudeksi luotu malli voi osoittautua myös sudenkuopaksi. Tutkimusten mukaan näyttää siltä, että jos työntekijä kokee, että hänen oma itsemäärämisoikeutensa kapenee esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän vuoksi tai hän muutoin kokee palkitsemisjärjestelmän negatiivisena, hänen sisäinen motivaationsa laskee. Tästä syystä järjestelmän toimivuus, sen kouluttaminen ja positiivinen viestiminen kaikilla tasoilla (ennen käyttöön ottoa) ovat tärkeitä, jotta järjestelmä ei vesitä itse itseään ja samalla myös laske sisäistä motivaatiota.

 

Sokkeloita kiertämään!

Tavoitteet ovat parhaimmillaan silloin, kun ne ovat selvästi strategiasta johdettuja ja niissä on haastetta mutta ne ovat saavutettavissa. Tavoitteiden olisi hyvä olla mahdollisimman pitkälle yhdessä mietittyjä ja mittaamisen on oltava mahdollista.

Tavoitteiden tarkoitus ei ole hankaloittaa työtä. Tarkoitus ei ole myöskään supistaa työntekijöiden omaa ajattelua. Pomojen on siis annettava työntekijöilleen riittävästi liikkumavapautta ja mahdollisuuksia oman luovuutensa käyttöön tavoitteiden saavuttamisessa. Tällöin sekä sisäisellä että ulkoisella motivaatiolla on mahdollisuus kasvaa. Pomon tehtävänä on osoittaa sokkelo, jota lähdetään kulkemaan ja kannustaa kokeilemaan erilaisia reittejä.