Työtä ja perhe-elämää

Iltatähtemme tullessa tällä viikolla puolenvuoden ikään ja perhevapaani puoleen väliin, pohdin tällä kertaa työn ja perheen yhteensovittamista.

Työssäkäyvät perheelliset joutuvat arvioimaan perheen ja työn merkitystä elämässään. Ainakin siinä vaiheessa kun uusi lapsi saapuu perheeseen, on pohdittava, milloin äiti palaa töihin ja miten lapsen hoito järjestetään.

Ihmiset suhtautuvat työhönsä hyvin eri tavoin. Jos työ on vanhemmille enemmän kuin ns. pakollinen välttämättömyys, on työn ja perheen yhteensovittamisessa todennäköisesti enemmän haasteita.

Ruuhkavuodet

Kehityspsykologiassa yksi tapa hahmottaa aikuisen elämää, on jakaa se nousevaan, toimeenpanevaan ja hyväksynnän vaiheeseen. Nouseva vaihe viittaa paljon puhuttuihin ruuhkavuosiin. Tuolloin pyritään vakiinnuttamaan omaa roolia työelämässä ja uraorientoituneet pyrkivät urallaan eteenpäin. Samoihin aikoihin lapset ovat pieniä ja vaativat paljon huolenpitoa. Positiivista on, että tutkimusten mukaan näyttäisi siltä, että juuri tuolloin aikuisilla on myös voimavaroja tämän kaiken hoitamiseen. (Nurmi ym. 2014)

Muistelin juuri huvittuneena erästä tilaisuutta, jossa olin puhumassa muutamia vuosia sitten, kahden lapsen äitinä. Minua oli pyydetty kertomaan omista kokemuksistani perheen ja uran yhdistämisessä. Tuolloin koin perheemme tilanteen kovin haastavaksi. Nyt neljän lapsen äitinä ihmettelen, mitä vaikeaa tilanteessa oikein oli. Kaikki on kuitenkin suhteellista ja tunteeni oli silloin tosi. Uskon myös näkemykseen siitä, että ihminen kehittyy aikuisenakin, ja jokainen eletty päivä ja koettu tilanne (sekä jokainen lapsi) kasvattaa ja kehittää meitä.

Itse en ole koskaan ajatellut, että minun tulisi valita joko äitiys tai ura. Toisaalta olen kokenut silloin tällöin huonoa omaatuntoa siitä, että olen halunnut panostaa myös työhöni. Esikoistyttäreni odotusaikana hain ensimmäistä alani työpaikkaa ollessani viimeisilläni raskaana ja sain paikan. (Lyllersin haastatteluun valtavan mahani kanssa ja ajattelin, että kukaan mies ei takuulla palkkaa tässä tilassa olevaa naista töihin.) Toimitusjohtajan kanssa sovittiin, että aloitan työn lapseni ollessa puolen vuoden ikäinen. Näin tehtiin. Tämän mahdollisti se, että tyttäreni isä jäi kotiin. Imetykset hoidettiin aamulla, ruokatunnilla ja töiden päätyttyä. Tilanne oli kaikin puolin ihanteellinen, mutta mielipahaa aiheuttivat lukuisat kommentit siitä, miten olin hylännyt pienen lapsen. Isää ei pidetty tasaveroisena lapsen hoitajana. Onneksi asenteet ovat kuitenkin muuttuneet reilussa kymmenessä vuodessa.

Työn ja perheen yhteensovittaminen

Nurmi ym. (2014) viittaavat Kinnusen ym. (2005) ja Rantasen ym. (2012) tutkimuksiin, joiden mukaan näyttää siltä, että ihmisen emotionaaliset kokemukset voivat siirtyä ympäristöstä toiseen, esimerkiksi työstä perhe-elämään ja toisinpäin. Aikaisemmin kiinnostusta on herättänyt erityisesti kielteisten kokemusten siirtyminen (esimerkiksi työuupumus lisää väsymyksen tunnetta myös perhe-elämässä), mutta nykyään on nähty, että työ- ja perhe-elämän välillä voi tapahtua myös positiivista siirräntää. Tämä tarkoittaa sitä, että onnellinen perhe-elämä voi antaa voimia työhön ja toisaalta työhyvinvointi voi heijastua myös perheeseen.

Työn ja perheen yhteensovittaminen voidaan nähdä kahdesta eri kulmasta. Toiset pitävät helpottavana seikkana sitä, että työ- ja perhe-elämä erottuvat selvästi toisistaan. Tällöin työsähköposteihin ei vastailla vapaalla eikä seuraavan päivän esitystä valmistella illalla. Toiset taas kokevat helpottavaksi sen, että työ ja perhe nivoutuvat yhteen. Tällöin työtä voidaan tehdä myös vapaalla ja joitakin henkilökohtaisia asioita voi hoitaa töiden ohessa. Kaikissa töissä työn ja perheen erottamista tai nivomista ei pysty kuitenkaan itse määrittelemään.

Meidän perheessämme työn ja perheen yhteen nivominen tarkoittaa sitä, että töitä tehdään välillä kotona – vuorotellen tai lasten mentyä nukkumaan. Lasten ollessa sairaina apuihin saapuvat mahdollisuuksien mukaan isovanhemmat tai jos tilanne sallii, töitä tehdään kotoa päin. Joskus lapset ovat olleet myös mukana kokouksissa, joita on pidetty sen jälkeen kun päiväkoti on mennyt kiinni (värityskynät, kirja, pillimehu ja prinsessakeksit auttavat paljon). Koska työpäivät venyvät molemmilla välillä pitkiksi, pyritään perheen kalenteri saamaan ajoissa kasaan niin, että päällekkäisyyksiä ei tulisi.

Elämässä on muutakin kuin työ

Julkisuudessa on viime päivinä tuotu esiin johtamista koskevan kirjansa julkaisseen, Koneessa ja Nokialla työuransa tehneen yritysjohtaja Matti Alahuhdan ajatuksia. Yksi näkemyksistä oli, että huolehdi siitä, että sinulla on aina jotakin tärkeämpää elämässäsi kuin työ. Myös Salmela-Aron (2008) tutkimus osoittaa, että vahva työhön suuntautuminen ei ole yhteydessä positiiviseen hyvinvointiin, vaan on päinvastoin uhka työhyvinvoinnille. On todettu, että ihmiset, jotka ovat tyytyväisimpiä elämään, ovat asettaneet työn lisäksi tavoitteita myös muille elämän osa-alueille, esimerkiksi perheeseen tai vapaa-aikaan.

Pari viikkoa sitten olin erään yrityksen hallituksen kokouksessa Helsingissä. Pienin tyttäreni kulkee mukanani, sillä tämäkään tytär ei ole maitopullosta välittänyt. Törmäsin matkalla entiseen orkesterikaveriini, sopraano Tiina-Maija Koskelaan, ja hän kertoi saaneensa seuraavan ohjeen perheen ja työn yhdistämiseen: Nauti ja tee täysillä aina sitä, mitä kullakin hetkellä olet tekemässä. Jos se on työtä, tee työsi täysillä. Jos se on lapsen kanssa kotona olemista, tee se täysillä. Siitä ei hyödy kukaan, että työssä ollessa kärsii huono äiti –tai huono isä –ajatuksista tai toisaalta lasten kanssa ollessa miettii töitä.  

Työkaverini – lastenohjaaja – kertoi kerran, miten eräs äiti oli kertonut tyttärensä lausahtaneen näin: ”Kuuntele nyt äiti minua!”. Äiti tähän: ”Kuuntelen koko ajan.” Johon tytär: ”Ei kun kuuntele myös silmilläsi.”

Olimme sitten kotivanhempia, uravanhempia tai molempia (kuten varmasti useimmat meistä), ollaan sitä täysillä.



Tämä ihana ja käänteentekevä kirje tyttäriltäni herätti minut viime vuonna huomaamaan, että joskus vaativat työtilanteet näkyvät lapsille asti.

Lähteitä:

Nurmi J-E, Ahonen T., Lyytinen H., Lyytinen P., Pulkkinen L., Ruoppila I.: Ihmisen Psykologinen kehitys (2014).

Salmela-Aro K.: Motivaatio ja hyvinvointi elämän siirtymissä (2008). Julkaisussa: Psykologia 5/2008.

Johtamisen paradoksit

Osallistuin pari viikkoa sitten haastatteluun, jossa kerättiin materiaalia julkaistavaan johtamisen ja esimiestyön opetusjulkaisuun. Yksi haastattelun teemoista oli ’johtamisen paradoksit’. Aihe jäi vaivaamaan mieltäni vielä tilaisuuden jälkeen, ja ajattelinkin tällä kertaa avata tätä samaista teemaa kirjoituksessani.

Johtamisen paradoksit tarkoittavat ristiriitoja tai ratkaisemattomia ongelmia, joita johtaja työssään kohtaa. Kyseessä voivat olla organisaation työntekijöiden tai sidosryhmien ristiriitaiset odotukset tai jokin muu vallitsevan tilanteen muodostama ristiriitaisuus. Esimerkkejä paradokseista työelämässä ovat muutos vs. pysyvyys, lyhyt vs. pitkä tähtäin tai vaikkapa ”rajat vs. rakkaus”, josta pari viikkoa sitten blogissani kirjoitin. Puhumme siis eräänlaisista ääripäistä.

Haastattelussa taisin todeta, että sitähän se on päivittäin johtamistyössä; paradokseja. Johtajan taitoja mitataan sillä, miten hän näistä ratkaisemattomista kysymyksistä selviää ja miten hän niitä sietää.

Johtamisen mallit on luotu tilanteiden ja asioiden ymmärtämistä ja jäsentämistä varten, eikä ole olemassa sellaista ihmeorganisaatiota, jota voisi johtaa aina saman mallin mukaisesti.  Johtajan onkin pystyttävä sopeuttamaan toimintaansa vallitsevan tilanteen mukaan. Yleensä se tarkoittaa sitä, että pomon on hyväksyttävä paradoksi, jonka keskellä työskentelee ja löydettävä tapansa toimia jostakin ääripäiden väliltä.

Meillä on tapana hehkuttaa tietynlaista johtamistyyliä tai trendikästä johtamismallia, joka sillä hetkellä tuntuu ratkaisevan kaikki työelämän ongelmat. Mielellämme tyrmäämme samalla kaikki aikaisemmat. Tällä hetkellä yleisesti ajatellaan, että johtamisen tulee olla valmentavaa esimerkillä johtamista, mahdollistamista ja rinnalla kulkemista. Itsekin olen tämän johtamistyylin kannattaja – optimaalitilanteessa. Työelämä pitää kuitenkin sisällään myös yllätyksiä, äkillisiä muutospaineita ja kriisejä. Tällöin malli ei välttämättä toimikaan. Kärjistetty esimerkki kriisitilanteesta on sota ja puolustuksen johtaminen. Siinä vaiheessa, kun taistelijat ovat asemissaan ja todetaan, että vihollinen onkin päässyt sivusta yllättämään, on ryhmänjohtajan annettava nopeat ja täsmälliset käskyt siitä, miten toimitaan. Tavoitteena on ihmishenkien ja asemien säilyttäminen. Tuollaisessa tilanteessa kukaan ei edes oleta, että keskustellaan ja mietitään yhdessä vaihtoehtoja. Tuleen ei voi jäädä makaamaan. Myös työelämässä on tilanteita, joissa johtajalta vaaditaan edestä johtamista. Tässäkin on siis yksi johtamisen paradoksi: johtajan on pystyttävä sekä valmentavaan rinnalla kulkemiseen että tarpeen tullen edestä johtamiseen.  

Siis myös johtajaan kohdistuvat odotukset ovat usein paradoksaalisia. Samaan aikaan kun peräänkuulutetaan sitä, että johtajan on oltava nopea päätöksissään, tulisi johtajan käyttää aikaa ja harkintaa ennen päätöksen tekoaan. Ja samalla kun johtajan tulee olla vakuuttava, itsenäinen ja jämäkkä, toivotaan että hän on myös herkkä, kuunteleva ja osallistava.

Paradoksien keskellä johtaminen on parhaimmillaan ristiriitojen sietämistä, itseensä luottamista ja sitä, että kykenee löytämään kulloisessakin tilanteessa parhaimman tavan toimia johtamismalleista piittaamatta. Yleensä paradoksiajattelussa kehotetaan etsimään sopiva keskitie ääripäiden väliltä. Joskus kuitenkin voi olla paikallaan valita myös ääripää.

Lopuksi romutan aiemmin kirjoittamani esittämällä kysymyksen siitä, ovatko ääripäät oikeasti ääripäitä tai toistensa vastakohtia? Ne saattavat aluksi tuntua siltä, mutta usein luovuutta käyttämällä voimmekin todeta, että ei tarvitsekaan valita joko tai vaan sekä että. On mahdollista, että pomo on sekä jämäkkä että herkkä ja sotatilanteessakin sopivaa strategiaa on saatettu hioa porukalla pitkään yhdessä taistelijoiden kesken.

Täydellistä pomoa ei ole, niin kuin ei ole täydellistä organisaatiota tai työntekijääkään. Paradoksien keskellä itsensä voi kuitenkin tuntea riittämättömäksi. Luin ilolla viime Talouselämä-lehteä (33/2015), jossa yritysjohtaja ja startup-sijoittaja Mårten Mickos kehottaa johtajia antamaan itsellensä illalla anteeksi omat epäonnistumisensa ja hyväksymään itsensä. Silloin uni maittaa paremmin ja seuraava työpäiväkin on tehokkaampi. Tämä ajatus sopii meille kaikille paradoksien keskellä eläville – olimme sitten pomoja tai emme.