Työ, tavoitteet ja palkitseminen

Edessäsi on sokkelo, ja tehtävänäsi on kulkea sokkelon läpi. Tästä sinulle on luvattu palkkio. Todennäköisesti päätät valita ilmeisimmän, helpoimman ja nopeimman reitin palkkiosi luo. Sinusta saattaa jopa tuntua siltä, että sinulta odotetaan niin. Samalla tulet sivuuttaneeksi uudenlaiset näköalat ja mielenkiintoiset ja älykkäät reitit. Työnantajasi menettää uudet ideat ja ajatukset, jotka olisit matkallasi saanut.

Tämä on Amabilen vertaus luovan tehtävän suorittamisesta ja palkitsemisesta. (Mielestäni mikä tahansa tehtävä voidaan mieltää luovaksi, ja aina on tarvetta uudelle ajattelulle ja kehittämiselle.) Sokkelovertauksen mukaisissa tapauksissa keskitymme mieluummin saavutettavaan palkkioon kuin reittivaihtoehtoihin, ja toiminnan laatunäkökulma unohtuu. Uudet ideat ja näkemykset jäävät löytymättä.

Oikeassa elämässä sokkelon läpi juostaan esimerkiksi silloin, kun myyntihenkilöstön asiakaskontakteja lasketaan ja niistä palkitaan sillä olettamuksella, että aina tietty prosentuaalinen osuus johtaa kauppoihin. (Näinhän ei silti välttämättä ole.) Tavoitteena ei siis olekaan tehtyjen kauppojen määrä saati pitkäaikaiset sitoutuneet asiakkaat, vaan yhteydenpidon määrä ja tarkan myyntikaavan noudattaminen. Jos henkilöstölle olisi annettu tehtäväksi kauppojen tekeminen ja liikkumatilaa siinä, miten myyntitapahtuman hoitavat, olisi lopputulos todennäköisesti ollut firman kannalta parempi.

Meitä työntekijöitä ajavat eteenpäin yleensä sekä sisäiset että ulkoiset motiivit. Sisäiset motiivit saavat meidät työskentelemään työn kiinnostavuuden tai innostavuuden vuoksi tai siksi, että se koetaan itselle merkitykselliseksi. Pelkästään ulkoisesti motivoitunut työntekijä ei pidä työtään sinällään kiinnostavana tai tärkeänä, vaan hän tekee sitä vain lopputuloksen – esimerkiksi palkan – vuoksi.

Johtaja saa olla äärimmäisen kiitollinen, jos omasta organisaatiosta löytyy iso osuus sisäisesti motivoituneita työntekijöitä. Tällöin merkittävimmäksi haasteeksi nousee organisaation yhteisen, selkeän vision ja strategian luominen ja sen varmistaminen, että kaikki työntekijät ponnistelevat organisaation yhteisen päämäärän eteen. Vahvan sisäisen motivaation kääntöpuoli kun voi olla liian rönsyilevä organisaatio, jossa kukin työntekijä toimii oman visionsa mukaan.

Organisaatioilla, tiimeillä ja työntekijöillä on oltava tavoitteet, jotka ovat suoraan yhteydessä organisaation strategiaan. Kaikilla on oltava selkeä näkemys siitä, miksi organisaatio on olemassa ja mihin tällä hetkellä olemme yhdessä menossa. Organisaation johdolla on tärkeä tehtävä pitää strategiaa systemaattisesti esillä. Tavoitteiden tulee olla sellaisia, joiden kautta jokaisella työntekijällä on mahdollisuus omalta osaltaan vaikuttaa oman tiiminsä ja koko organisaation lopputulokseen. Meillä on oltava tunne siitä, että työllämme on merkitystä ja että pystymme vaikuttamaan.

Case seurakunnat

Seurakunnat lienevät hyviä esimerkkejä organisaatioista, joiden työntekijät ovat suurelta osin sisäisesti motivoituneita. Puhutaan kutsumusammateista ja kutsumustyöstä. Kutsumuksellinen työ voi olla osaltaan syynä siihen, että seurakunnissa on lyhyt palkasta puhumisen historia – ja se näkyy myös työntekijöiden tilipussissa.

Tavoitteet, niiden asettaminen ja seuranta on ainakin teknisesti suhteellisen helppo ymmärtää myyntiorganisaatiossa. Mutta miten toimitaan voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa, julkissektorilla ja kolmannella sektorilla? Esimerkiksi seurakunnissa haastavaksi on koettu se, millaisia tavoitteita työmuodoille voisi asettaa ja miten niitä voisi mitata. Useimmiten ensimmäisenä ehdotetaan kirkossa kävijöiden määrän seurantaa. Tässäkin voidaan törmätä sokkelo-ongelmaan: kirkko voidaan saada täyteen vaikka joka sunnuntai monenlaisilla ”sirkustempuilla”, mutta onko tällöin kyse vain sokkelon läpikulkemisesta vai kirkon tehtävän toteuttamisesta? Todennäköisesti paras lähestymistapa asiaan on se, että seurakunnan ydintehtävän ja arvojen määrittelemissä raameissa pysyen etsitään luovia tapoja tavoittaa seurakuntalaisia, seurataan kirkossa kävijöiden määrää ja seurakunnan jäsenkehitystä.

Seurasin mielenkiinnolla miten mm. pankkimaailmaan kymmenisen vuotta sitten saapunut palkkakeskustelumalli rantautui myös seurakuntiin muutama vuosi sitten. Ajatuksena on ollut, että nykyään seurakunnissa on mahdollisuus harkinnanvaraisen palkanosan kautta palkita myös työsuorituksesta. Järjestelmä on ollut kovin kritisoitu, ja totta onkin, että siinä on vielä paljon kehittämistä. Tämä ns. pärstäkerroinlisä, joksi olen kuullut sitä myös muilla aloilla kutsuttavan, on mielestäni saanut seurakunnissa vielä muitakin aloja vahvemmat kritiikit osakseen. Seurakunnissa järjestelmä on saatettu kokea jopa eriarvoistavana.

Selvää on, että järjestelmässä on vielä kehittämistä. Suurin haaste lienee kuitenkin se, että seurakuntien panostukset tähän palkanosaan ovat olleet taloustilanteen vuoksi niin pieniä, että järjestelmää on pidetty liian työläänä ja liikaa kaaosta aiheuttavana siitä saatuihin hyötyihin nähden. Suurimmassa osassa seurakuntia palkka koostuu edelleen vain peruspalkasta ja vuosisidonnaisesta palkasta eli käytännössä ikälisistä. Itse näkisin, että järjestelmässä on siitä huolimatta potentiaalia. Hyvästä työsuorituksesta on oltava mahdollisuus maksaa parempaa palkkaa. Ehkäpä voisimme joku päivä jopa korvata ”ikälisät” kokonaan työsuoritukseen perustuvalla palkanosalla, kuten onkin ehdotettu.

Sekä työntekijöille että työnantajille reiluksi palkitsemismahdollisuudeksi luotu malli voi osoittautua myös sudenkuopaksi. Tutkimusten mukaan näyttää siltä, että jos työntekijä kokee, että hänen oma itsemäärämisoikeutensa kapenee esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän vuoksi tai hän muutoin kokee palkitsemisjärjestelmän negatiivisena, hänen sisäinen motivaationsa laskee. Tästä syystä järjestelmän toimivuus, sen kouluttaminen ja positiivinen viestiminen kaikilla tasoilla (ennen käyttöön ottoa) ovat tärkeitä, jotta järjestelmä ei vesitä itse itseään ja samalla myös laske sisäistä motivaatiota.

 

Sokkeloita kiertämään!

Tavoitteet ovat parhaimmillaan silloin, kun ne ovat selvästi strategiasta johdettuja ja niissä on haastetta mutta ne ovat saavutettavissa. Tavoitteiden olisi hyvä olla mahdollisimman pitkälle yhdessä mietittyjä ja mittaamisen on oltava mahdollista.

Tavoitteiden tarkoitus ei ole hankaloittaa työtä. Tarkoitus ei ole myöskään supistaa työntekijöiden omaa ajattelua. Pomojen on siis annettava työntekijöilleen riittävästi liikkumavapautta ja mahdollisuuksia oman luovuutensa käyttöön tavoitteiden saavuttamisessa. Tällöin sekä sisäisellä että ulkoisella motivaatiolla on mahdollisuus kasvaa. Pomon tehtävänä on osoittaa sokkelo, jota lähdetään kulkemaan ja kannustaa kokeilemaan erilaisia reittejä.