Strategia – johtajan tärkein työkalu

Kun kuulen puhuttavan strategioista, mieleeni tulee vuosia sitten näkemäni elokuvan kohtaus, jossa sotajoukkojen johtajat ja kuningas suunnittelevat, miten aikovat voittaa käsillä olevan sodan. He levittävät pöydälle kellastuneen kartan, jonka päällä liikuttelevat sotilaiden ja laivojen pienoismalleja. He pyrkivät luomaan selvän suunnitelman siitä, miten eri joukkoja tulisi liikuttaa ja missä aikataulussa. Mielleyhtymä on siinä mielessä osuva, että strategia-käsite juontaa juurensa antiikin Kreikkaan, ja sillä tarkoitettiin nimenomaan sodankäyntitaitoa. Nykyäänkin arkikielessä puhutaan joskus sotasuunnitelmista.

Strategian määritelmiä on tuhansia. Yksinkertaistettuna voidaan kuitenkin puhua toimintasuunnitelmasta, jolla pyritään tiettyyn päämäärään. Sodankäyntiopissa kyse oli siitä, miten sota aiotaan voittaa. Liike-elämässä päämääränä voi olla esimerkiksi markkinaosuuden kasvattaminen tai kannattavuuden säilyttäminen.

Strategialla on siis merkittävää välinearvoa. Valitettavasti joskus strategiasta on kuitenkin muodostunut pienen hetken itseisarvo. Tällä tarkoitan sitä, että strategia saatetaan laatia vain siksi, että sellainen nyt vain on oltava, eikä strategiaa aiotakaan hyödyntää organisaation arjessa. Strategian luomisprosessi on toki arvo sinänsä: hyvin etenevä prosessi on selkeä, eri sidosryhmät huomioiva ja sitouttava tapahtumasarja, jossa voidaan saada monia uusia oivalluksia. Se ei kuitenkaan vielä riitä.

On vaikea ymmärtää johtajia, joiden luotsaamissa organisaatioissa nähdään iso vaiva strategian luomiseksi, kirjoitetaan monisivuinen eepos aiheesta ja haudataan se strategiatyöryhmän sihteerin pöytälaatikkoon. Väitän, että niin kauan kun strategiaa ei hankkeisteta, aikatauluteta, vastuuteta ja seurata, strategialla ei ole merkitystä. Ihmettelenkin, mikä saa edellämainitunlaiset organisaatiot yleensäkään ryhtymään strategiaprosessiin. Onko syynä vain se, että ajatellaan, että strategia on oltava kaikilla vakavasti otettavilla organisaatioilla? Ketä loppujen lopuksi yritetään huijata?

Uskon, että ainakin yksi syistä on selkeän päämäärän puute. Mikäli organisaatiolla on hyvin määritelty ja tärkeäksi koettu päämäärä, olisi absurdia, että suunnitelmaa, miten se voidaan saavuttaa, ei käytettäisi.

Ei siis riitä, että strategia on taitavasti kirjoitettu, vaan lisäksi se on viestittävä koko henkilöstölle selkeästi ja heidät on saatava sitoutumaan yhteiseen päämäärään ja suunnitelmaan. Jokaisen on tiedettävä paikkansa ja roolinsa: mitä minun on tehtävä, jotta yhteinen suunnitelma voisi toimia? Mikä on minun tärkeä tehtäväni? Lisäksi toimiva strategia vaatii tekoja, vastuun kantamista ja systemaattista seurantaa.

Omassa työssäni hahmotan asiaa siten, että organisaation strategian on oltava mukana jokapäiväisessä työssäni, kaikissa päätöksissäni ja siinä, miten asioita viestin sekä sisäisesti että ulkoisesti. Tämän lisäksi erityisiä työkaluja ovat ns. alastrategiat, kuten omalla kohdallani henkilöstöstrategia ja kiinteistöstrategia. Kun strategiat on tehty huolella, ja niitä on käsitelty myös hallinnossa, on operatiivinen toiminta tämän jälkeen helpompaa ja ketterämpää. Yksittäiset päätökset pysyvät tällöin linjassa, eikä jokaisen asian kohdalla tarvitse tehdä suurta valmistelu- ja taustatyötä.

Strategiaan on voitava luottaa. On luotettava siihen, että suunnitelma perustuu faktoille ja laajamittaiselle pohdinnalle ja valmistelulle. Strategia menettää merkityksensä silloin, jos yksittäisten päätösten kohdalla alkaakin perääntyminen tai sooloileminen. Tämä ei tarkoita sitä, että strategiaa ei voisi muuttaa matkan varrella. Kyllä voi, ja pitääkin, jos esimerkiksi toimintaympäristö muuttuu yhtäkkiä oleellisesti. Strategian ei ole tarkoitus supistaa vaihtoehtoja tai tappaa luovuutta. Mutta strategian systemaattinen ohittaminen tekee strategian helposti merkityksettömäksi.

Palataan vielä sodankäyntitaitoihin. Strategiat auttavat meitä hyökkäämään ja puolustamaan oikea-aikaisesti. Niiden avulla saamme joukot liikkumaan suunnitellusti ja siten, että eri aselajit tukevat toisiaan. Päämäärä on kaikille selvä.

Samaa tarvitsemme liike-elämään ja julkiselle sektorille. Strategiat auttavat tekemään oikea-aikaisia ja päämäärään vieviä päätöksiä siten, että kukin tietää paikkansa ja oman tärkeän tehtävänsä. Strategioiden ansioista toimintamme ei ole pelkkää hakuammuntaa.

Lopuksi vielä ote Paulo Coelhon teoksesta Valon Soturin käsikirja:

Valon Soturin tulee pitää aina mielessään Sun Tzun 3000 vuotta sitten kirjoittamat viisi taistelun sääntöä:

Usko: ennen taistelun käymistä on uskottava taistelun syyhyn.

Toveri: valitse liittolaisesi ja opi taistelemaan heidän rinnallaan, koska kukaan ei voita sotaa yksin.

Aika: kamppailu talvella on erilaista kuin kamppailu kesällä; kunnon Soturi katsoo taistelun oikean hetken.

Paikka: solassa ei taistella samalla tavalla kuin tasangolla. Tarkastele ympäristöä ja mieti parasta liikkumistapaa.

Strategia: paras Soturi suunnittelee taistelun.