Organisaatiokulttuuri - pelkkä tekosyy?

On olemassa sanonta: ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tällä tarkoitetaan sitä, että yrityksen huippuunsa hiotustakaan strategiasta ei ole mihinkään, jos se on ristiriidassa organisaation kulttuurin kanssa. Pohja on laitettava ensin kuntoon. Sen jälkeen strategia on mahdollista jalkauttaa. Jos ristiriita on olemassa, tulet johtajana hakkaamaan päätäsi seinään kerta toisensa jälkeen. Tätä tukevat teoriat, mutta valitettavasti myös käytännön kokemukset.

Kun strategia, organisaation tavoitteet ja hyvä työskentelyilmapiiri ovat hukassa, syytetään ensimmäiseksi viestinnän puutteita ja valitetaan huonosta johtamisesta: ”Meillä” ei ole mitään tekemistä asian kanssa. ”Meitä” ei ole informoitu, ja ”meitä” on johdettu huonosti. Tästä voikin olla kyse, ja varsinkin muutostilanteissa asiat korostuvat. Joskus ne ovat myös tekosyitä. Sitä, että emme vain halua. Kun muutokset ja uudet asiat eivät kuulu siihen kulttuurin, jossa me olemme eläneet kaikki nämä vuodet.

Mielenkiintoista on, että johtamis- ja organisaatiokirjallisuudessa organisaatiokulttuurina pidetään usein tavoitteellisesti ja tietoisesti tehtyä, organisaatiossa elävää kulttuuria tai ilmastoa. Sanotaan esimerkiksi, että jos organisaatiolla on vahva organisaatiokulttuuri, sen jäsenten on helpompaa ymmärtää organisaation tavoitteet ja sitoutua niihin. Itse kyseenalaistan väittämän. Vahva organisaatiokulttuuri ei nimittäin ole aina organisaation strategian tai tavoitteiden mukainen. Organisaatiokulttuuri voi olla vahva myös silloin, jos työmoraali on heikko ja työyhteisö eripurainen. Jos organisaatiokulttuuri ei ole halutunlainen mutta vahva, on sen muuttamisessa ja johtamisessa äärimmäisen kova työ. Se vaatii johtajilta ja esimiehiltä vahvaa yhteistä näkemystä ja sinnikästä pitkäjänteistä työtä.

Organisaatiokulttuuri on käsitteenä ja tutkimusaiheena suosittu tällä hetkellä. Organisaatiokulttuurille on annettu kovasti arvoa. Niin tuleekin olla. Se ei kuitenkaan saa olla tekosyy sille, että yritys ei kehity yhteisesti sovittuun suuntaan. Yksi opettavaisimmista esimieskokemuksistani on ollut tilanne, jossa työntekijä opasti minua, miten organisaation strategia on mitätön, sillä ”meillä on aina ollut tällainen organisaatiokulttuuri”. Niin asia olikin. Ristiriita oli olemassa. Kysymys kuitenkin kuului: kumpaa on muutettava, strategiaa vai kulttuuria?

Kuulin vakuuttavalta taholta hetki sitten, että organisaatiokulttuuri on yhtä höpöhöpöä. Sen taakse on helppo mennä ja ottaa se annettuna. Organisaatiokulttuuri on liian hieno termi niinkin yksinkertaisille asioille, kuin organisaation tapa toimia ja tapa ajatella. Meidän on suhteellisen helppo vaikuttaa siihen, miten organisaatiossa toimitaan. Tapaan ajatella on vaikeampi puuttua, mutta sekin on useimpien kohdalla mahdollista hyvällä johtamisella ja pitkäjänteisellä työllä. Valitettavasti joskus organisaation kulttuurin muuttaminen vaatii myös henkilövaihdoksia.

Sanotaan, että on äärimmäisen kuluttavaa, mikäli työntekijän ja organisaation arvot ovat ristiriidassa keskenään. Se johtaa herkästi työuupumukseen, jatkuvaan tyytymättömyyteen ja luonnollisesti myös työn heikkoon tulokseen. Sama pätee myös organisaatiokulttuuriin. Mikäli työntekijä ei pysty sopeutumaan vallitsevaan organisaatiokulttuuriin tai toisaalta toimii yksin organisaatiokulttuurin muutosagenttina, on työntekijä äärimmäisen kuormittavassa tilanteessa. Sekin on hyväksyttävä, että kaikkea ei voi muuttaa. Jos ristiriita kuitenkin vaikuttaa jaksamiseen ja vallitseva organisaatiokulttuuri on myös johdon näkökulman mukainen, voi fiksumpaa olla jättää leikki sikseen.

Arvomme ovat erilaisia, ajattelu- ja toimintatapamme ovat erilaisia ja organisaatioiden kulttuurit ovat erilaisia. Rekrytoinnissa erityistä huomiota olisikin kiinnitettävä organisaation ja potentiaalisen työntekijän arvojen ja ajattelutapojen yhteensopivuuteen. Mikäli johto taas tietoisesti rekrytoi muutosagentteja organisaatiokulttuuria muokatakseen, on muistettava, että yksi ihminen ei vielä muuta mitään. Isossa organisaatiossa muutosagentteja on oltava useampi ja heillä täysi johdon tuki.  

Yhdessä ja erikseen

Maailma muuttuu. Tiedämme, että jos organisaatio haluaa elää, olla elävä, olla bisneksessä mukana ja pitää henkilöstön ja asiakkaat tyytyväisinä, sen on muututtava maailman mukana. Olemme kuulleet kyllästymiseen saakka muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta ja siitä, ”miten nykyään ainoa pysyvä asia on muutos”. Ja kyllähän organisaatiot muuttuvat, sillä organisaatiot koostuvat ihmisistä. Aina muutos ei ole kuitenkaan hallittua, joskus muutos ei tapahdu haluttuun suuntaan tai riittävällä nopeudella. Muutosjohtamiselle on edelleen paikkansa, samoin kuin joustaville ja kehittymishaluisille työntekijöille.

Maailman muuttumiseen ja siihen sopeutumiseen liittyvä paljon käytetty esimerkki on Fujin ja Kodakin tarina. Digitaalisen kuvaamisen vallatessa filmikuvaamisen markkinoita Fuji sopeutti bisnestään toimintaympäristönsä mukaisesti ja pyrki löytämään myös aivan uusia avauksia. Kodak puolestaan keskittyi taistelemaan digitalisaatiota vastaan kehnoin seurauksin.

Sain tänä keväänä mahdollisuuden tutustua tanskalaiseen osuustoimintaan ja vähittäiskauppaan. Tanskan Coop eli osuuskauppa oli kiinnittänyt huomiota ihmisten elämisen tavan isoon muutokseen. Nimesin itse tuon muutostrendin ”yhdessä ja erikseen” –lifestyleksi. (Sille on varmasti joku jo lanseerannut ihan virallisenkin termin, kertokaa jos tiedätte.)  

Coopin edustaja havainnollisti muutosta Ikean kuvastoista napatuilla kuvilla:

Ikean näkemys tavallisen kuluttajan olohuoneesta. Kuva on noin viiden vuoden takaa.

Ja tässä näkemys nykyään:

Kuvat: Ikea/Ikean kuvastot

Vielä reilu viisi vuotta sitten vallalla oli elämäntapa ja ajatus yhdessä tekemisestä. Esimerkiksi siitä, että koko perhe kokoontuu illalla perheen olohuoneeseen katsomaan yhdessä valittua televisio-ohjelmaa.

Uudemmassa kuvassa ollaan edelleen yhdessä, mutta kukin tekee omaa asiaansa. Digitaalisuus on edelleen läsnä, lisänä sosiaalinen media. Yksi on tietokoneella, toinen tabletilla ja kolmas kännykällään. Keskusteluakin välillä käydään, mutta kukin valitsee yksilönä sen, missä (digitaalisen) aikansa kuluttaa.

Tähänkin muutokseen monet organisaatiot ovat reagoineet. Ikean mainonta ja huonekalutarjonta ovat tästä mainioita esimerkkejä. Myös tanskalainen osuuskauppa teki kehitystyötä asian parissa. Heillä ”yhdessä ja erikseen” liittyi perheiden syömiseen ja ruokailutottumuksiin. Vaikka edelleen pidetään tärkeänä, että perhe kokoontuu edes kerran päivässä saman pöydän ääreen ruokailemaan ja vaihtamaan päivän kuulumisia, koko perhe ei välttämättä syö enää samaa ruokaa. Tämä johtuu osittain siitä, että dieetit ja ”personoidut” ruokavaliot ovat niin tavallisia, mutta myös siitä, että mieltymykset ovat erilaisia. Coop pyrkii siis tarjoamaan asiakkailleen helppoja ateriaratkaisuja, joista pystyy koostamaan nopeasti erilaisia annoksia. Yksi mielenkiintoinen uusi idea oli, että kaupasta pystyi ostamaan valmiiksi pakatun kassin, josta löytyivät tietyn aterian ainesosat ja valmistusohjeet. Näin pyrittiin tarjoamaan asiakkaille nopeaa ja helppoa palvelua.

Ihmisen elämisen tavassa on pienessä ajassa tapahtunut paljon. Olen koittanut muodostaa mielipidettäni siitä, onko yhdessä ja erikseen –muutos hyvä vai huono, mutta se vielä odottaa muotoutumistaan.

Oli muutos hyvä tai ei, se on silti muutos. Ja muutokset kaipaavat organisaatioilta sopeutumista ja tilanneherkkyyttä. Eikä joustavuus ja muutoksiin reagoiminen ole enää kilpailuvaltti, vaan itsestäänselvyys. Nyt kisataan siitä, kuka osaa ennakoida tapahtuvat muutokset ennen muita.