Onko introverteista pomoiksi?

Päätin tänään tehdä ”Linus Jonkmanit” ja tulla ulos kaapista. Paljastaa koko maailmalle, että minäkin olen niitä: minä olen introvertti. Oikeastaan olen ihan tyytyväinen ja vähän jopa ylpeä sellainen. Sisäänpäinsuuntautuneisuutta ei kuitenkaan pidetä suuressa huudossa meillä päin. Vai oletteko joskus nähneet työpaikkailmoituksen, jossa etsittäisiin työntekijää, joka työskentelee mielellään (myös) yksin tai kuulleet organisaatiosta, jossa johtajaksi etsitään sisäänpäinsuuntautunutta osaajaa? En minäkään.

Olen työskennellyt lähes aina esimiestehtävissä, ja pidän esiintymisestä ja syvällisistä keskusteluista. Eräs tuttavani yllättyi kun kuuli introverttiudestani, ja tsemppasi minua tyyliin; ”älä välitä, ei sinusta kyllä huomaa, että olisit introvertti”. Mietin, mitä tuohonkin pitäisi vastata. Kiitos? Mutta kuten kunnon introvertin kuuluu, olin hiljaa.

Introverttius eli sisäänpäinsuuntautuneisuus ja ekstroverttius eli ulospäinsuuntautuneisuus ovat pysyviä, biologisesti määräytyviä persoonallisuuden piirteitä. Länsimaista maailmaa voi luonnehtia ekstrovertiksi. Selvitysten mukaan ekstroverttejä on noin ¾ koko väestöstä. Arviot kuitenkin vaihtelevat hieman tutkimuksesta riippuen.

Ekstroverttejä pidetään sosiaalisina, mutta se ei aina tarkoita sosiaalisia taitoja. Sosiaaliset taidot eivät ole riippuvaisia siitä, mille kohtaa introvertti-ekstrovertti –akselilla sijoitumme. Usein oletetaan, että introvertit eivät pidä puhumisesta tai ihmisistä, ja heitä saatetaan pitää ujoina tai töykeinä. Totuus kuitenkin on, että introvertit voivat puhua pitkään ja taukoamatta asioista, joista he ovat kiinnostuneita. Small talk tai keskusteleminen isossa seurueessa ei kuitenkaan ole introverteille mieluista. Taitoa voi harjoitella, mutta introvertti kaipaa vuorovaikutustilanteiden jälkeen rauhaa ja mahdollisuutta ladata akkujaan ja pohtia asioita.

Introvertit tarvitsevat myös ”oikean syyn” tutustua ihmisiin – kanssakäyminen itsessään ei ole heille ”se juttu”. Introvertti yleensä myös sanoo mitä ajattelee, eikä aina sitä mitä halutaan kuulla. Ruotsalais-tanskalaisen Silta-rikossarjan Saga on hauska esimerkki introvertista persoonasta. Hän saattaa antaa itsestään töykeän kuvan, mutta pohjimmiltaan hän on kuitenkin hyvin sympaattinen. (Veikkaan, että hänellä on kuitenkin vähän jotakin muutakin vinksallaan kuin pelkkä introverttius… olen muuten lukenut, että joidenkin amerikkalaisten psykologien mielestä sisäänpäinsuuntautuneisuus tulisi luokitella sairaudeksi…)

Perehdyttyäni erilaisiin persoonallisuustyyppeihin työelämän näkökulmasta, olen pohtinut sitä, voiko introvertti olla hyvä johtaja. Kari Helinin (2009) mukaan suomalaisista johtajista jopa 78 % on ekstroverttejä.  Totta puhuen olen halunnut selvittää itselleni, onko minulla kehittymisen mahdollisuuksia esimiestehtävässäni, vai onko tulevaisuuteni sinetöity vain perimäni vuoksi. Voiko introvertti yleensäkään soveltua johtotehtäviin? Uskon, että monilla introverteilla pomoilla on ns. huijarisyndrooma. Jos sisäänpäinsuuntautunut pomo ei ole selvittänyt omia persoonallisuuspiirteitään, saati hyväksynyt niitä, saattaa hän pyrkiä luomaan itsestään ns. stereotyyppistä johtajakuvaa, joka kuitenkin on ristiriidassa hänen oman minänsä kanssa. Samalla hän kokee itsensä huijariksi ja surkeaksi pomoksi. Ja väsyy.

Tärkeämpää kuin kysyä, voiko introvertti olla hyvä pomo, on kysyä millainen hyvä pomo on. Mielipiteitä on monenlaisia riippuen siitä keneltä kysyy. Työntekijöillä on erilaisia näkemyksiä (usein riippuen heidän omasta persoonallisuustyypistään), ja eri sidosryhmät saattavat nähdä asiat eri tavoin. Yrityksen omistajien näkemys on usein erilainen kuin henkilöstön.

Molemmilla persoonallisuustyypeillä on omat vahvuutensa. Introverttien johtajien merkittävimpänä vahvuutena pidetään kuuntelemisen taitoa. Introvertti pomo käyttää paljon aikaa myös yksinoloon, jolloin hän harkitsee päätöksiään, tekee visioita ja perusteellista valmistelutyötä. Introvertti yleensä ajattelee ennen kuin toimii. Hän myös käyttää mielellään aikaa kahdenkeskisiin keskusteluihin alaistensa kanssa. Ekstrovertit pomot puolestaan rakentavat enemmän palaverikulttuuria. Merkittävin introverttien pomojen kehittämiskohta on palautteen antaminen. Ekstroverteillä kuunteleminen.

Tutkimusten mukaan ekstrovertit ja introvertit pärjäävät yhtä hyvin johtotehtävissä. Miksi pomoina on sitten niin paljon enemmän ekstroverttejä? Tätä on selitetty sillä, että ekstrovertit tuovat herkemmin saavutuksiaan esiin, ja heillä on yleensä laajemmat yhteistyöverkostot. (Lisätty myöh.: Eräs valveutunut lukijani kommentoi, että ekstroverttien osuus johtajista on lähes sama kuin ekstroverttien osuus koko väestöstä. Ja näin tosiaan näyttää olevan! Kiitos kommentista!)

Työyhteisössä tarvitaan erilaisia persoonia, ja myös johtotehtävissä monipuolisuus on arvokasta. Erilaisissa organisaatioissa, erilaisissa esimiestehtävissä ja toisaalta organisaation eri vaiheissa tarvitaan erilaisia pomoja.   

Tarkoituksenani ei ole todistaa, että kaikista introverteista olisi pomoiksi. Kaikista ekstroverteistäkään ei ole. (Ja varsinkin, kaikki eivät edes halua pomoiksi.) En myöskään väitä, että introvertit olisivat parempia pomoja kuin ekstrovertit tai toisin päin. Haluan kuitenkin kannustaa muitakin introverttipomoja tai pomoksi aikovia: meistä kaikista on hyviksi pomoiksi, kun otamme omat vahvuutemme käyttöön. Emme ehkä ole stereotyyppisiä johtajia, mutta kaikki puhuu sen puolesta, että myös introverteista on hyviksi pomoiksi.

Meillä kaikilla on mahdollisuus kehittyä, persoonallisuustyypistä riippumatta. Introverteista ei kuitenkaan saa ekstroverttejä, eikä toisin päin. Toisaalta jotkut ekstroverttien juurruttamat työelämän käytöstavat kuuluvat länsimaiseen työkulttuuriin. Siihen meidän introverttienkin on osaltamme sopeuduttava. Se vaatii ehkä sitä, että astumme kaapista ulos, osin epämukavuusalueellemmekin. Ainakin meidän introverttien johtajien kannattaa treenata small talk –taitojamme, korottaa vähän ääntämme ja uskaltaa katsoa välillä silmiin.

Rajoja ja rakkautta työelämään

Vaasan yliopiston julkisjohtamisen professori Esa Hyyryläinen kirjoitti alkukuusta blogissaan ”pumpulijohtamisesta” ja mielensäpahoittajista. Hyyryläinen avasi pumpulijohtamisen termiä seuraavasti: ”Tarkoitan tällä sellaista johtamistapaa, jossa ihmisten välisiä konflikteja ei ratkaista puhumalla halki, vaan ne kääritään ”puhumattomuuden pumpuliin”, ettei kukaan vaan pahoittaisi mieltään.” Laajentaisin Hyyryläisen lanseeraamaa käsitettä vielä vähän.

Analysoidessamme eri työpaikkojen johtamistyylejä teemme aika nopeasti jaottelun kovaan ja kylmään tulosjohtamiseen ja toisaalta ihmistä ymmärtävään, lämpimään johtamiseen. Tehdessäni väitöskirjaani pankkisektorin yhteiskuntavastuusta, esiin nousi työntekijöiden kokemus pankkien kylmästä johtamisesta. Siitä, että johtoa kiinnostaa etunenässä vain taloudellinen vastuu, välillä sosiaalisenkin vastuun kustannuksella. Asiaa on usein sanoitettu myös tulos tai ulos –retoriikalla.

Toisessa ääripäässä on Hyyryläisen esiintuoma pumpulijohtaminen. Laajennettuna käsitteenä katsoisin sen olevan johtamista, jossa ei tehdä tarvittavia toimia, koska niiden pelätään satuttavan jotakuta. Päätökset tehdään – jos niitä tehdään – lyhytnäköisesti tapaus kerrallaan. Pelisäännöt puuttuvat tai niitä ei noudateta, ja joskus jopa työelämän normaalit säädökset ja lait unohdetaan, ettei kenellekään tulisi paha mieli.

Väitän, että henkilöstö- ja asiakastyytyväisyys ovat erityisen heikkoja näissä molemmissa ääripäissä. Ensimmäisessä tapauksessa ongelmia aiheuttavat jatkuva työstressi ja riittämättömyyden tunne sekä kilpailu työntekijöiden kesken. Tämä vaikuttaa myös asiakassuhteiden hoitamiseen. Johtaminen koetaan liian autoritääriseksi ja työntekijät koneiksi tai pelinappuloiksi.

Pumpuliorganisaatioissa taas vallitsee kaaos. Kukaan ei tiedä, kuka organisaatiota johtaa tai johtaako kukaan. Närää aiheuttavat työntekijät, jotka laiminlyövät tehtäviään, mutta joiden tekemättömyyteen ei kuitenkaan puututa. Erilaisia väärinkäytöksiä ja työpaikkakiusaamista pulpahtelee esiin epidemian tavoin, mutta niihinkään ei puututa, sillä työntekijöitä ja heidän mahdollisia taustavaikuttimiaan halutaan ymmärtää. Kukaan ei oikein tiedä mihin ollaan menossa. Syy pumpulijohtamiseen on uskoakseni hyvinkin ihmisläheinen: oletetaan, että jos annetaan ymmärrystä ja hyväksyntää, oli tilanne sitten mikä tahansa, työntekijät ovat tyytyväisempiä. Totuus kuitenkin on, että jos yksi työntekijä pääsee aina sieltä missä aita on matalin, se luo eripuraa työyhteisöön ja niin kauan kuin pienet ja suuremmat väärinkäytökset painetaan villasella, niin kauan tilanteet hyödynnetään ja lopulta organisaatio on kriisissä.  

Onneksi joku on kehittänyt kultaisen keskitien, jota tässäkin asiassa on hyvä kulkea. Rajat ja rakkaus pätevät työelämäänkin.

Työnantajalla on oikeus ja velvollisuus määritellä organisaation toimintatavat ja pelisäännöt. Osa pelisäännöistä on kuitenkin sellaisia, joita on hyvä valmistella yhdessä työyhteisön kesken. Pomolla on oltava aina mandaatti toimia: jos ylempi johto ei anna tukeaan johtamistyölle, vaan alkaa puolestaan harrastaa pumpulijohtamista ja säännöistä lipsumista, on kriisi valmis.

Rajat tarvitsevat rinnalleen myös rakkautta. Työelämässä tarkoitan tällä ihmisistä välittämistä, jokaisen yksilön arvostamista ja näkyväksi tekemistä. Sitä, että henkilöstön ymmärretään olevan organisaation tärkein voimavara.

Rajojen ja rakkauden organisaatiokulttuurissa henkilöstöstä välitetään, ja se osoitetaan heille. Lisäksi työnantaja tarttuu herkästi esimerkiksi työpaikkakiusaamiseen, väärinkäytöksiin ja laiminlyönteihin. Kaikille on selvää, mitkä ovat seuraukset, jos työntekijä toimii yrityksen sääntöjen vastaisesti. Kun henkilöstöstä välitetään ja säännöt ja rajat ovat kaikille selvät ja poikkeamiin reagoidaan, ovat henkilöstö- ja asiakastyytyväisyys takuulla ääripääesimerkkejä korkeammalla tasolla.

Tällainen johtaminen vaatii kuitenkin pomolta enemmän. Se vaatii sydäntä ja herkkyyttä, taitoa kuunnella ja reagoida. Ymmärtää ja asettua toisen asemaan. Toisaalta se vaatii välillä myös kovia päätöksiä; ehkä jopa työntekijän työsuhteen päättämisestä ja joskus jyrkkääkin palautekeskustelua siitä, miten meidän organisaatiossa toimitaan. Hyvä pomo osaa hoitaa vaikeatkin tilanteet taitaen. Tavoitteena on aina koko organisaation hyvinvointi.

Joten unohdetaan kylmä käskyttäminen ja pumpulijohtaminen. Mielensäpahoittajia löytyy aina, mutta rajoilla ja rakkaudella pääsee pitkälle!

10 vinkkiä parempaan päätöksentekoon

Päätösten tekeminen on merkittävä osa johtamistyötä. Teemme lukuisia päätöksiä työpäivämme aikana, osan tiedostamattamme, osaa pidempään valmistellen. Päätöksen tekeminen on aina riskin ottamista niin työ- kuin henkilökohtaisessakin elämässämme. Päätösten onnistumista voikin arvioida vasta jälkikäteen.   
 

Tässä kymmenen hyväksi havaitsemaani vinkkiä päätöksentekoon:

1.      Hyväksy, että johtajana joudut tekemään myös vaikeita ja ikäviä päätöksiä. Päättäminen ei ole aina kivaa. Hyväksy, että kaikki eivät tule pitämään päätöksistäsi etkä voi miellyttää kaikkia. Kollegani sanoin: Kai se on niin, että pomo on aina vähän kusipää. (Aina ainakin jonkun mielestä.)

2.     Jos toteat tehneesi väärän päätöksen, peru se ja tee uusi, jos se on vielä mahdollista. Uskalla myöntää virheesi ja opi niistä. Tämä ei saa kuitenkaan johtaa poukkoilevaan johtamiseen.

3.     Kerää tietoa oikeilta ihmisiltä (niiltä, jotka asian tuntevat ja joita asia koskee) päätöksenteon tueksi. Kuuntele ja keskustele. Tee päätös kuitenkin itse, ja kanna vastuu päätöksestäsi. Seiso päätöstesi takana.

4.      Kerää tietoa monista eri lähteistä, ja tarkastele asiaa monista eri näkökulmista. Luo erilaisia realistisia päätösvaihtoehtoja. Älä kuitenkaan väheksy intuition ja ns. tunneälyn merkitystä.

5.      Suosi avointa päätöksentekokulttuuria. Jos vain mahdollista, tiedota henkilöstöllesi valmistelussasi olevista asioista ennen päätöksen tekemistä.

6.      Opettele tekemään nopeitakin päätöksiä. Kukaan ei kuitenkaan voi pakottaa sinua päättämään heti. Muutaman minuutin aikalisä on ok (poikkeustilanteitakin tietenkin on, esim. kriisit). Päätöksiä, jotka vaikuttavat pitkälle tulevaisuuteen, on usein hyvä lingata yön yli.

7.       Kun teet päätöstä, käy mielessäsi läpi - edes pikaisesti - seuraavat kohdat:

a.      miten päätös vaikuttaa asiakkaisiimme,

b.     miten päätös vaikuttaa henkilöstöömme,

c.      miten päätös vaikuttaa tulokseemme ja

d.     miten päätös istuu organisaatiomme strategian toteuttamiseen ja palveleeko se perustehtäväämme.

8.       Kun teet päätöksen, kirjaa itsellesi ylös perusteet, miksi kyseiseen päätökseen päädyit (ellet sitten tee päätöksiäsi kirjallisesti kuten julkissektorilla tavataan tehdä). Näin voit jälkikäteen palata päätöksiisi ja arvioida olivatko päätöksesi hyviä ja jos eivät, miksi. Näin huomaat jos satut toistamaan samaa kaavaa ja jatkossa jättää tekemättä samoja virheitä. (Tämä on edesmenneen johtamisguru Peter Druckerin vinkki.)

9.       Muista tiedottaa tekemistäsi päätöksistä niille, joita asia koskee.

Lopuksi vielä itselleni merkityksellisin ohje, jonka eräs luottamushenkilömme minulle antoi:

10.   Älä koskaan tee suuria päätöksiä surullisena tai väsyneenä.

 Hyviä päätöksiä!

 

Valon Soturi on kauhuissaan tärkeiden päätösten edessä. ”Tuo on sinulle liikaa”, yksi ystävä sanoo. ”Rohkeasti eteenpäin”, sanoo toinen. Ja hän on entistä epävarmempi.

Muutaman piinaavan päivän jälkeen hän vetäytyy telttansa nukkaukseen, mihin hänellä on tapana istahtaa mietiskelemään ja rukoilemaan. Hän näkee itsensä tulevaisuudessa. Hän näkee ne ihmiset, joille hänen päätöksestään on hyötyä ja ne joille siitä on haittaa. Hän ei halua aiheuttaa turhaa kärsimystä, muttei halua myöskään poiketa tieltään.

Niinpä soturi antaa päätöksen tulla. Jos hänen on tarpeen sanoa kyllä, hän sanoo sen rohkeasti. Jos hänen on tarpeen sanoa ei, hän sanoo sen pelkäämättä.  - Paulo Coelho

 

Alaistaidot ovat asennetta

Haluatko kehittää työntekijöidesi alaistaitoja? Järjestä koulutus. Kutsu koko porukka koolle, ja alaistaitoguru kouluttaa alaisesi parissa tunnissa parilla tonnilla. Näin se yleensä menee. Monenlaista konsulttia ja koulutusohjelmaa on tarjolla näilläkin markkinoilla.

Väitän kuitenkin, että työntekijöille ei voi opettaa alaistaitoja. Ei esimies, ylin johto, HR-osasto eikä edes alan huippukonsultti. Alaistaitoihin liitettyjen taitojen lista on tolkuttoman pitkä, mutta loppujen lopuksi kyse on vain oikeasta asenteesta ja vastuun kantamisesta. Niitä on vaikea opettaa. Kehittyminen lähtee meistä jokaisesta itsestämme.

Oletko muuten ajatellut, että alaistaidot koskevat kaikkia organisaatiotasoja? Yleensä esimieskin on jonkun alainen, ja ylin johtokin raportoi esimerkiksi hallitukselle. Meillä kaikilla on siis opeteltavaa.

Vastuuta on kannettava oman työn ja vuorovaikutuksen lisäksi myös omasta itsestä ja omasta urasta. Siitä, että haluaa kehittyä ammattilaisena ja ettei ulkoista ongelmia muille, vaan kysyy välillä itseltään, mitä minä voin tehdä asioiden eteenpäin viemiseksi. Vastuu omasta urasta voi olla myös sitä, että jos esimerkiksi toteaa, että omat arvot eivät ole linjassa työyhteisön arvojen kanssa tai omat vaikutusmahdollisuudet ovat mitättömät, voi olla aika nostaa kytkintä. Sekin on ihan okei. Tärkeintä on, että ei ajaudu valittamisen kierteeseen, vaan tekee sen, mitä tehtävissä on.

Palaan vielä koulutusasiaan. Ehkä alaistaitokonsulteilla kuitenkin on paikkansa. Organisaation työyhteisötaitojen kehittäminen on usein järkevää polkaista käyntiin ajatuksia herättelevällä tilaisuudella, jossa työntekijät johdatetaan alaistaitojen äärelle – mitä ne tarkoittavat ja mitä meiltä odotetaan. Sen jälkeen pallo on jokaisella työntekijällä itsellään. Joku todennäköisesti puskee pallon takaisin johdolle ja joku syöttää työkaverille, mutta toivottavasti mahdollisimman moni treenaa tekniikkaa hetken ihan itsekseen.  

Tyypillisesti alaistaitoihin herätään sitten, kun vahinko on jo tapahtunut. Alaistaitojen kehittämistä voisi verrata joiltain osin parisuhteen hoitoon. Tiedämme, että suhdetta on hoidettava, ettemme heräisi tilanteeseen vasta sitten, kun toinen jo pakkaa tavaroitaan. Sama homma alaistaitojen kanssa. Työyhteisötaitoja olisi syytä kehittää jatkuvasti, jolloin myös kriiseistä selvitään helpommin kuivin jaloin.

Työilmapiiri ja työyhteisötaidot korreloivat vahvasti keskenään. Itse olen saanut kunnian työskennellä organisaatiossa, joka valittiin jokunen vuosi sitten (jostain kumman syystä pian lähtöni jälkeen…) yhdeksi Suomen parhaista työpaikoista. Enkä ihmettele. Organisaatiossa kaikki ottivat osaa kehittämiseen eikä siihen tarvinnut määrätä ketään. Ideoita syntyi ja niitä toteutettiin. Johto luotti alaisiinsa ja antoi vapautta ja tukensa työhön. Jokainen tuntui tietävän oman paikkansa ja roolinsa organisaatiossa, ja jokainen oli yhtä arvokas. Kaikille oli itsestään selvää, että työilmapiiriä rakennetaan yhdessä.

Joskus asenne ja vastuu ovat pieniä asioita, jotka saavat suuria aikaan. Olin puhumassa tilaisuudessa, johon osallistui seurakuntien työntekijöitä. Keskustelimme siitä, miten toimintaa sopeutetaan taloushaasteiden keskellä seurakunnissa ja mitä se meiltä vaatii. Yksi osallistujista kertoi, että heidän pieni seurakuntansa on tosi pahassa jamassa. Edellisenä vuonna oli päätetty, että edes joulujuhlaa ei enää järjestetä. Tuolloin työntekijät päättivät järjestää juhlan itse: Jotkut järjestivät ohjelmaa, jotkut leipoivat ja valmistivat ruokaa, joku huolehti musiikista ja tiloista. Kaikki ideoivat ja ottivat vastuuta. Tuo keskustelutilaisuus loppui tämän osallistujan kommenttiin: se oli paras joulujuhla, mikä meillä on ikinä ollut!  

P.s. Oletko joskus kuullut, että joku työntekijä olisi toivonut voivansa osallistua alaistaitoja koskevaan koulutukseen? Entä oletko joskus kuullut, että joku esimies olisi halunnut osallistua johtamiskoulutukseen?

Koska puhutaan alaistaidoista?

Sain jo blogistin urani tässä vaiheessa palautetta siitä, että kirjoitan vain johtamisesta enkä lainkaan alaistaidoista. Lupasin korjata asian ensi tilassa, mutta Alf Rehnin kolumnin (HS 5.9.2015) innoittamana keskityn tässä vaiheessa aiheeseen vielä suhteellisen yleisellä tasolla (seuraavassa blogikirjoituksessa aiheesta enemmän). Alf Rehnin ansiokkaan kolumnin löydät täältä .

Käy ihmeessä lukemassa. Olisin voinut kirjoittaa itse tuon kaiken, jos vain olisin osannut.

Rehn haastaa kolumnissaan puhumaan alaistaidoista enemmän. Puhutaan sitten:

Alaistaidot ovat jonkin sortin tabu. Jos johtaja puhuu alaistaidoista, silloin on jotain pahasti pielessä.  Olen kuullut, että meidän ei tulisi käyttää edes alainen-käsitettä, sillä se on halventavaa. Pitäisi puhua työntekijöistä tai työkavereista. Alaistaidot-terminkin tilalle on kaupattu ainakin työyhteisötaidot- ja sisäinen yrittäjyys –käsitteitä. Itse otan nyt riskin, ja kirjoitan alaistaidoista, vaikka joku saattaakin vetää herneen nenäänsä.

Alaistaidoilla tarkoitetaan vuorovaikutustaitoja työyhteisön sisällä (myös esimiehen kanssa), oman työn hyvää hoitamista ja vastuunkantoa sekä hyvää asennetta. (Työyhteisötaidot pitävät yleensä sisällään sekä työntekijän alaistaidot että johtajan johtamistaidot.)  

Miten alaistaitoja sitten voisi opetella saati opettaa? Eräässä organisaatiossa esimiehiä koulutettiin tämän tästä, ja aina koulutuspäivän päätteeksi esimiehet kysyivät, koska alaisille opetetaan alaistaitoja. Koulutusta ei kuitenkaan ikinä järjestetty, vaikka tarve porukalla yhdessä todettiinkin. Ehkä aihepiiri on liian lavea ja lähtötasot erilaisia. Ehkä koetaan, että alaistaitoihin liittyviin asioihin on parempi keskittyä kahden kesken esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Valitettavasti joskus taitojen hiominen on aloitettava käytössääntöjen opettelusta. Siitä että kaveria ei kiusata ja ainakaan asiakkaiden aikana ei kiroilla. Uskon, että suurin osa pomoista saa kuitenkin kiittää Luojaansa hyvistä alaisista, joiden kanssa alaistaitoja voi kehittää enemmänkin esimerkiksi keskinäistä vuorovaikutusta parantamalla tai aloitteellisuutta lisäämällä.

Rehn kirjoitti, että pomokin voi kaivata kannustusta tai joskus jopa lohdutusta. Pomokin on ihminen, jolla on tunteet ihan samoin kuin johdettavillaankin. Olen nähnyt tilanteen, jossa pomolle on todettu, että ”kyllä sun nyt vaan pitää kestää, koska sä olet tuollaisessa asemassa”. Tällaisessa tilanteessa johtajan yksinäisyys konkretisoituu.

Kerran kiittäessäni työntekijää hänen kannustavista sanoistaan hän kommentoi, että ei se niin helppoa ole. Ettei tulkita nuoleskeluksi. Avoin palaute- ja tsemppauskulttuuri onkin kullanarvoinen asia. Ne kannustukset ja tuen osoitukset, joita itse olen saanut, merkitsevät minulle paljon. Alaisten tuki auttaa jaksamaan ja uskomaan, että eteenpäin mennään, vaikka välillä mankelin läpi.

Johtajaksi kasvetaan. Johtajana oleminen ja siinä kehittyminen ei ole mahdollista ilman alaisia. Taitaa se olla kuten Rehn kirjoitti: Hyvällä johtajalla on onnelliset alaiset. Ja samalla hyvillä alaisilla on onnellinen johtaja. Molemmilla on hommansa hoidettavana.

Kolme askelta erilaisuuden johtamiseen

Olen tänä kesänä innostunut puutarhanhoidosta. Ikä kai tekee tehtävänsä tässäkin asiassa.

 

Aloitin tutustumisella. Talomme aikaisemmat asukkaat olivat rakentaneet puutarhan, ja tunsin kasveista vain pienen murto-osan nimeltä. Hankin asiantuntijan kiertämään kanssani kaikki puut, puskat ja perennat läpi. Hoito-ohjeitakin on nyt helpompi googletella oikeiden nimien avulla.

 

Nyt olen kitkenyt rikkaruohoja, kantannut nurmikkoa ja jopa perustanut uusia kukkapenkkejä. Puutarhani on oltava monimuotoinen. Ruusupenkkiin halusin monia eri ruusulajikkeita. Erilaisia, mutta kuitenkin sellaisia, jotka sopivat yhteen. Yhden ostin täysin kokeilumielessä, vaikka se on kuulemma huono talvehtimaan. Puutarhassani olen pyrkinyt ottamaan huomioon sen, että kukat kukkivat eri aikaan kesästä. Näin kukkaloistoa on jatkuvasti ihasteltavana.

 

Olen oppinut myös sen, että eri kasvit pitävät erilaisesta ympäristöstä – tajusin jopa siirtää joitakin kasveja varjosta valoon ja ymmärsin, että alppiruusulle tarvitaan omanlaistaan multaa! Pensasmustikka pitää muistaa suojata jyrsijöiltä ja ruusuille tehdä talvisuojaus.

 

Kaiken tämän tavoitteena ovat kaunis puutarha ja pienet onnistumisen kokemukset (sekä paljon touhua vuoden ympäri, kun ei tässä oikein muutakaan tekemistä ole).

 

 

Erilaisuus on kaunista. Kun kaikilla yksilöillä on oma oikea paikkansa, lopputulos on toimiva kokonaisuus. Johtajalla – ja puutarhurilla – on tässä merkittävä valta ja vastuu.

Olen lukenut viime päivinä koukuttavaa Kari Helinin kirjaa, Ihmisten erilaisuus (vuodelta 2001, mutta erittäin kurantti edelleen). Helin listaa kirjassaan erilaisuuden haasteiksi ymmärtämisen, hyväksymisen ja hyödyntämisen. Erilaisuuden johtamisessa kehittymistä voi hahmottaa näiden samojen askelten kautta.

 

1.       Ymmärrä erilaisuutta (tunne kasvisi ja se, mitä ne vaativat loistaakseen)

 

Erilaisuuden ymmärtäminen tarkoittaa työyhteisön erilaisten persoonallisuuksien tunnistamista – myös omasi. Joskus riittävää voi olla se, että esimies tutustuu tiiminsä työntekijöihin, heidän tapoihinsa tehdä työtä ja esimerkiksi heidän motivaatiotekijöihinsä (tästä enemmän edellisessä blogikirjoituksessani). Apua voi kuitenkin saada erilaisuusmallien käyttämisestä. Ihmisten lokeroiminen erilaisiin tyyppeihin ei ole itsetarkoitus, mutta se auttaa jäsentämään asiaa. Itse olen erityisen viehättynyt Jungin tutkimuksiin perustuvasta ja Myers & Briggs’n jatkojalostamasta MBTI-mallista. Lisää MBTI-mallista voit lukea esimerkiksi osoitteesta http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/

 

2.       Hyväksy erilaisuus (hyväksy se, että alppiruusu ei kukoista auringossa ja pioni ei kuki varjossa, vaikka tekisit mitä)

Erilaisuuden hyväksymisessä on kyse arvo-, asenne- ja tunneasioista. Joudumme hyväksymään sen, että omat näkemyksemme esimerkiksi siitä miten työtä tulee tehdä, eivät olekaan absoluuttisia totuuksia. Kaikki ei olekaan mustavalkoista. Hyväksymisprosessi voi edetä esimerkiksi siten, että päätämme siirtyä omasta mielestämme hankalan työntekijän ”leimaamisesta” (työntekijä ei ymmärrä yhtään mitään… hän on täysin avuton...) ja jopa sen hyväksymisestä että ”persoonamme eivät vain sovi yhteen” siihen, että mietimme aidosti, miten yhteistyö voidaan saada toimimaan.

Yleensä tässä vaiheessa joudumme huomaamaan, että hankaliksi leimaamme työntekijät eivät olekaan absoluuttisesti hankalia. Kyse onkin useimmiten siitä, että henkilö on ”hankala” omasta persoonallisuustyypistämme katsoen. Kun ymmärrämme, miksi toinen käyttäytyy mielestämme ihmeellisesti, on yhteistyön rakentaminen täysin mahdollista.

 

Ensimmäinen askel – erilaisuuden ymmärtäminen – antaa työkaluja tässäkin vaiheessa etenemiseen. Mikäli ymmärrämme kyseisen persoonallisuustyypin motivaatiotekijöitä, päätöksenteko- ja tiedonkeruutapoja sekä energisointikeinoja, meidän on helpompi hyväksyä työntekijä ihan ”täysipäisenä” ja pääsemme helpommin eteenpäin myös ristiriitatilanteissa.

 

 3.       Hyödynnä erilaisuus (siirrä alppiruususi havupuiden varjoon ja pionisi aurinkoon)

Erilaisten persoonallisuuksien hyödyntäminen on haastavin vaihe. Nyt vaaditaan tekoja.

Yksinkertaistettuna kyse on siitä, että kukin persoona saa työskennellä tehtävissä, jotka hänelle sopivat parhaiten: joissa hän saa loistaa. Työntekijä saa työskennellä ympäristössä, joka energisoi häntä (esimerkiksi tiimissä tai yksin) ja tavalla, joka istuu hänen persoonaansa parhaiten.

Näkemys on hyvin työntekijälähtöinen, mutta tavoitteena on loppujen lopuksi yrityksen tuottavuuden lisääminen pitkällä aikatähtäimellä. Käytäntö on kuitenkin osoittanut, että harvemmin mainitunlaista henkilöstön uudelleensijoittelua voidaan toteuttaa täysimittaisesti. Organisaation päätehtävä kun ei ole luoda uusia tehtäviä sen mukaan, millaisia henkilöitä palkkalistoilla sattuu olemaan.  

Merkittävin haaste kohdataankin jo rekrytointitilanteessa. Miten onnistumme rekrytoinnissa ja olemmeko ottaneet jo siinä vaiheessa huomioon yrityksen pitkäntähtäimen suunnitelmat ja tarpeet suhteessa rekrytoitavan henkilön persoonallisuuteen.

Hyödyntäminen on näistäkin haasteista huolimatta erilaisuuden johtamisen avainsana. Tiimeissä on usein mahdollista tehdä uudenlaista työnjakoa, ja ehkä joskus on myös mahdollista tehdä sisäisiä siirtoja kokonaan tehtävästä toiseen. Työympäristöön tai esimerkiksi työnteon aikoihin on usein mahdollista tehdä muutoksia ja joustoja. Palaverikäytäntöjä on suhteellisen helppo muokata eri tyypeille sopiviksi, samoin kuin ideointi- ja innovointimenetelmiä.

Eli tiivistetysti: tutustu omaan ja alaistesi persoonallisuustyyppeihin (mahdollisesti jonkin jäsentämismallin avulla), tee töitä erilaisuuden hyväksymiseksi ja mieti konkreettisia toimia yksi alainen kerrallaan. Hyödynnä sisäistämääsi käytännön tilanteissa ja varsinkin eri ryhmien rakentamisessa.

 

Nauti puutarhastasi!

p.s. Jos tiedät onko muurahaisista haittaa ruusupenkissä ja miten niitä olisi paras torjua, niin please, let me know.